这是“得到”公司的CEO脱不花在本周周二得到例会上的演讲内容——关于“如何开展一项复杂工作”的心得。分享给大家：
今天我想讲的是，你怎么样能够开展一个复杂工作。复杂工作的潜台词就是你没干过，或者它很难驾驭，它的复杂度超出你的经验值，这种情况下叫复杂工作。如果你可以通过每天的刻意练习就可以掌握的事情，就不叫复杂工作。
复杂工作会出现很多特点，比如它会有临时性，因为你没有办法事前练习，也有可能出现多头协作，协作方特别多，你要面对的人特别多，所以显得很复杂，每个人的情况都不一样。
另外一个，就是它很新，甚至在一家公司里你都没有成熟经验可以借鉴，所以你会觉得它很复杂。
我印象特别深的是在很多很多年以前有一次出差去拜访一位企业家，当时因为是个周末，这个企业家就带着他的小孙子，大概是6岁，还没上小学，跟我一起吃了个饭。
当时吃饭的时候说起一件事情，大概是这个公司的改革，要做一个战略上的调整，我们就说这件事很难，非常非常难。
这个小男孩当时插了一句话，这个小男孩对我认知上的启发我一直记到今天，他说爷爷，这事不难，这事只是很复杂。当时我们全都震了，一个6岁的学龄前的孩子怎么可能分得清这两件事，甚至我们大人都没有意识到其实这两件事不一样。
今天回到我们的工作现场，我仍然觉得这句话还是值得跟大家说一次，就是太多太多的事情不是难，难是指的你完成不了，你能力不够，它只是很复杂。它复杂到你觉得它很难。
我们今天说的这些事情，其实是怎么解决复杂的问题。它不是让你从无到有发现一个新的化学元素，那事确实挺难的，我们绝大部分没有这个能力，对于我们来说，我们在日常工作中其实遇不到什么难事，所有的事我们都可以在人际范围内解决，本质上这事是复杂的。
如果我们开展一项复杂的工作，我想到的是五件事情比较重要。
要有外部视角
第一件事情，就是你要有外部视角，这个我们在做知识服务的时候，经常叫外部视角。
在开展复杂工作的时候，你接到这个事的一瞬间，必须要把自己切换成一个外部的人。目的是什么？就是理解一下真实的目标是什么。
因为一个工作如果它很复杂，比如说线头特别多，看起来特别大，这个项目时间特别长，就很容易出现多头的目标。就好象这个也重要，那个也重要，这个领导也跟你说两句，那个领导也跟你说两句。
作为一个小朋友来说，你可能刚参加工作，你可能特别蒙，我到底要完成多少事情。但事实上一个项目本身一定有一个真目标，其他都算副产品，这个真目标到底是什么？这个真目标是你自始至终不能丢的。
但是我想提醒的是，如果你不能切换到外部视角的话，你可能就永远不能理解这个真目标到底是什么。
所以我强烈的建议大家，你接到一个活不要觉得是我领导给我派了一个活。
我经常遇到我们的同事，我就觉得说你这个怎么就是很委屈的，接了活就走了，好像我给你栽了赃陷了害，你为什么不跟我讨论一下，聊聊这件事还有什么其他的想法。
后来我想了想可能是两个原因： 第一个大家习惯了，卷子发下来，就不能再举手问老师了； 第二，你不是一个外部视角，你是一个纯粹的而且超级自我驯化的内部视角，你觉得是我的下属，我给你布置了任务，你只有领走任务这一个动作可选，没有选择权。
当然不是，你完全可以选择外部视角，以我为例，比如说脱不花给我派个活，我能不能理解这个活的真实目标是什么，如果我没有把握，我是不是反向确认一下，我要对产品、对运营，这件事的真实任务是什么？你到底要一个短期内的用户增长，还是要激活原有老用户。
你要激活的原有老用户是已经付费过的用户，还是来没有付费的用户。你要激活的用户到底是本周登录的，还是已经两周没有登录的，这个目标不断地澄清，澄清得到一个真实的实质上要解决的这样一个问题。
比如说我们得到有一个非常好的线下团队，他们非常强，他们每年要干跨年演讲这样一个超大的复杂项目，他们从年头到年尾都是一个个大型活动，没有一个活动少于一千人。
但是我最近跟团队交流的时候，我提醒他们，你们要切换到外部视角来理解，因为每一场活动都有现场参与的人，都有线上参与的人，有直播、有录播，有就在现场的人。
每一场活动的真实目标是要打动谁，有的活动是要打动线上的人，有的活动核心目标就是在场的人。
这时候你整个产品的设计和体验设计完全不一样，你的控制点完全不一样，你项目组合的方式也是完全不一样的。
所以我想提醒大家的是，一定要有外部视角重新想一下真目标到底是什么。当你明确了这个实质上要解决的问题之后，你就可以反过来再想一个问题，你要能想到这个问题你就高级了。
就是如果我要实现的是这个目标，现在采取的这个方式是最好的方式吗？因为你采取任何一个方式去行动，采取任何一个行动方案，都会有利弊，都会有成本，都有潜在的收益可以算。
很多时候你看不清楚这个方案好不好的时候，或者你觉得只能去执行的时候，是因为你不知道有真目标。虽然脱不花让我干这个活，但是我要告诉她这不是最好的方案。
你一定要相信，在这个公司里面，如果一个人能够跟他的领导，或者说他的老板去讲，说这不是最好的方案，为什么。他一定会得到超强的尊重，你的地位非常非常高，因为这标志着你是一个独立思考，而且能够挑战团队经验的人。
其实对于我们这样一个团队来说，这种能力是非常非常宝贵的，所以这是第一个我想说的，就是你能不能用外部视角界定真目标。
我必须夸一下我们的董事长罗胖，因为经常很多事情进行了非常长的时间，而且每年都在变化，甚至跨越了好几年。干着干着你就会有点蒙，因为这事有点不太对，但是不知道怎么不对。
每当这时候罗胖的心法只有一个，就是脱不花，咱们停一下，如果没有以前固有的认知框架，这事本来是个什么事。不要想你的资源、不要想你的惯例，你就想这事本来是个什么事。
其实这就是著名的英特尔格鲁夫的段子，假如换了一个CEO来干这个公司，他会怎么干？所以这就是外部视角的价值。
拆解目标
第二个，当你知道了真目标之后，你带着真目标，我觉得就是你要学会拆借，我个人经验，基本上会拆事情。
第一，要拆利益相关方，多少人跟这件事有关。利益相关方不仅仅是指因此获益的人，也有可能是因此利益受损的人，也包括了利益与此无关的人。
你要知道这件事的复杂往往是复杂在人际层面，所以一定要先把人际问题想清楚，谁是你的盟友，谁可能是你潜在的障碍，谁是你合作的对象，谁今天不是你合作的对象，但是是你要争取的对象，谁是受益者，谁是资源提供方。哪怕就是一个内部项目，你也要把利益相关方想清楚。
利益相关方如果是外部就更重要了，因为每一个利益相关方都跟我们公司的长期声誉有关系。把这些想清楚以后，最重要的就是盟友多多的，敌人少少的，这是第一个。
第二个，更重要的问题就是怎样让你的朋友都有存在感。我过去曾经跟罗胖讲过，因为很多人问我，我又没有什么文化，当然我原来是做管理咨询工作的，而且干得还可以。很人就很奇怪，说你的背景怎么能做管理咨询呢？以及你跟你客户的关系还不错，怎么做到的？
我说我有一个窍门，这个窍门就是把每一个人变成利益相关方。大家知道做咨询的时候，有一个很重要的决定生死存亡的瞬间，就是提案，你完成了这个方案，你要向高层提案，他们认同方案，你这个项目就可以往下进行。
如果他们不认同这个方案，哪怕是在会上挑战你这个方案的某一个部分，你这个方案接下来的执行就会非常不顺利，你的项目会延期，你会收不到钱，或者项目根本进行不下去。很多人的工作都是在这一步卡住了。
我就经常跟罗胖吹牛，我说当时我负责提案的项目百分之百的通过率，为什么？当然不是因为我水平高，是因为我有一个窍门，就是在我们方案上会之前，我一定百分之百做到所有参会的人每个人都一对一听我讲过这个方案。
为什么？只要他投入了个人时间在这件事情上，这件事情就不再是我的事情，没有任何人有义务支持我的事情，他要支持他自己曾经参与投入过的事情。而且更不用说因为你有沟通，所以能建立信任和更深的理解，他是第一次听方案，还是第二次听方案，效果是完全不同的。
所以当你在拆解这个利益相关方之后，最重要的技巧就是能不能保持开放，把每个人变成自己人，哪怕是个内部项目当然也是一样的。
在我们的内部项目里，可能你没有什么敌人，因为没有人破坏你，但是至少很多人会觉得这事跟我无关，我为什么要投入时间支持你？
随着公司规模的扩大，这件事是你躲不掉的，你怎么开展这项工作呢？就是想方设法跟所有的利益相关方保持密切沟通，把他拉下水，投入时间和精力，支持你替他做的这个项目。
如果他能感受到这一点，这个工作是你替他做的，那他对你的支持会超出你自己的想象。
第二个拆解，就是要拆解你的动作组合和自身能力。
动作组合，完成这件事这么复杂，所以我要做纸上作业，我要拆一下。这个对我个人来说，真的就是纸上作业，我会写出来，因为只有写出来，你会发现脑子里的东西才有可能被结构化。
所以你要拆出来一个动作组合，到底这些动作怎么组合的，到底多少动作组合能完成这个复杂项目。
然后你要看在每一个动作上，你的能力是什么样的，一件事之所以复杂，就是因为你自身能力有限，肯定是你个人的能力是有限的，你要去评估：第一，不能甩锅，你能做的事情不能甩给别人；第二，你要清楚的知道，也不能贪大，你要清楚的知道你的能力有限。
匹配资源
分清楚这个问题，你就可以做第三件事情了，就是拆资源，你的资源需求和你现有的资源是什么。
能力、资源需求、动作和你现有的资源匹配，这四者之间就能形成一个动态的关系，本质上你在管理一个复杂项目，你就是管理这四者之间的动态关系，不断地围绕着你离真目标的那个距离来调整这四件事情。
那你就知道说什么时候你应该咬着牙挺过去，什么时候一定要去找人，什么时候你要跟公司谈条件，什么时候你要花钱，而不是一笔糊涂账。
所以我一个任务或者一个事交给新同事的时候，我经常会跟他们讲，你先去想一想，两天或者一天之后来找我，说说你是怎么想的。其实这时候我个人希望的就是你去完成任务的拆解，我们就知道这个机器运转起来有多少个零部件，我怎么支持你。
所以我自己觉得说很多时候我们的同事缺少一种谈判意识，就是你在我这里只知道领活，你浑身是铁打不了几个钉，我更希望你有谈判意识，带着明确的拆解方案找我，在这个部分我要跟公司谈判，我要一个什么条件。这时候其实我们整个组织才能更好地帮到你。
第三步，完全是我个人经验，你不能直眉瞪眼出门了。
很多人是这样的，任务领完，大家想想就开始干了。对于简单任务是可以的，但是对于一个你陌生的，难以想象的复杂任务是不行的。这时候我建议大家做一件事情，我自己把它称之为框架性学习。
什么叫框架性学习？知道个轮廓就可以了，为什么呢？因为你不可能通过间接的学习，然后来成为一个专家，这绝不可能，你不可能通过看书成为一个专家，所有的事情都一定是穿过你的身体，而且反复穿过，你才可能成为一个专家。
这个时候你没有必要把时间浪费在让自己成为一个专家上，我指的是做复杂项目的过程中，你要做的是快速扫描框架性的学习。
刚才刀哥说的功能特别有用，你要解决一个问题，应该第一时间上得到去搜。因为得到所有的知识点和知识都是精选过的，快速去搜，使用免费试读功能，把所有跟这事有关的事情全部看一遍，这就叫框架性学习。
当然没有得到的时候，你靠百度也知道得差不多。这主要是两件事情：第一，通过查书查文章，你知道这件事情大致是个什么事；第二件事，找到人，如果这个领域是别人干过的，或者有一些专家。
你通过搜索就能看到谁在这件事上有经验，接下来非常简单，要么把书深入地读，至少概念上知道怎么回事；找到人之后，给他写邮件、发微信，找他认识的人，请他介绍。
我发现经常我们有些小朋友因为看了书或者热帖发现这个人有意思，就去拜访这个人，结识之后很失望。
你不要担心这个问题，每个人都是你前进路上的一个抓手，或者一盏路灯，这个人错了没有问题，只要他在圈子里有一定的影响力，他一定知道这个圈子里谁厉害。你就可以沿着路标一路往下走，直到找到圈子里顶级的大神。
大家知道我自己没上过大学，但是我还是从很多非常顶级的专家老师身上学到了很多东西，我求师的路径基本就是这么过来的。
先找到一个人，不管对错，顺着往前找，你早晚会找到这个行业的明灯。这就是所谓的框架性学习。
即使是如此，你也不能指望别人给你一个完整的答案，所有人的经验都是局部经验或者个体经验。如果因为你认识谁谁，或者你看了多少材料你就一定成的话，这个幼稚程度就相当于说我做饭，全中国人民都会吃我的饭。
整个过程你应该清楚的知道是完善认知，他让你不断地建立对复杂任务目标的重新认知，它是一个完善认知的工作。
有了这个工作你会知道每一个工作特别愉快，因为无论结果到底有没有达到最初设定的目标，但是整个过程都是一个学习和成长的过程，对个人来说是非常非常愉快的。
求助
第四件事情，我知道了目标是什么，我完成了框架性的扫描，知道大致怎么回事了。
接下来是不是去做呢？我觉得这是我们很多同事最容易犯的一个错误，大干快上。
我特别要提醒大家，最节省公司资源，最容易干成的方式，你的第一个动作应该是求助。
你一定要知道，这件事情对你非常复杂，非常难，对另外一个人来说，可能是举手之劳。你一定要学会求助。
大家知道我有两个孩子，我大女儿3岁半，小女儿1岁半，大女儿经历了这个过程。现在小女儿正在经历这个过程。
你会发现小孩很有意思，到了1岁半，她的心智开始突飞猛进，是语言爆发期，也是一个心智的爆发期，但是她的能力非常有限，比如她跑不了那么快，够不到那么高，所以你会发现在这个时候小孩进入一个叛逆期，特别容易抓狂，突然情绪就崩溃了。
我就会训练我的小女儿本意，就是妈妈帮帮忙，我就可以拿到饼干，那我为什么着急呢？其实这个帮帮忙的能力是所有人调动这个世界所有的力量为自己所用的能力。
你不要认为我的能力是有一个边界的，这个边界是不可融合的，外人是是外人，我是我。不是，当你学会调动外界力量的时候，整个世界都是你。
所以这就是人的进步，你会使用工具，你会使用各种各样的工具，哪怕是人际的工具。
所以很多时候我发现我们的很多同事，包括很多内容同事一接到活就闷头去干，我就特别着急，我特别想说这事我有办法，我只是没有时间干，你为什么不问我呢？你为什么要走弯路呢？
我当然20岁的时候也不相信这一套，到我40岁的时候我就知道这件事特别有价值，通过求助的方式，不仅可以让你更低成本地完成一个任务，达到一个任务。
更重要的是你的求助过程，你要一遍一遍向你的求助对象去讲，去求助你在干什么。
这时候它就会倒逼你不断澄清自己的目标，不断地思考这件事有什么价值，这件事对别人有什么价值，因为对别人没有价值的话，别人就不会帮你。
所以求助是一个特别良性的合作，特别良性的动作，既能让你更开放地面对别人，同时也能反向逼迫你用别人的轻蔑、不参与或者是热情地参与，去逼迫你去思考，我正在做的这件事情能为别人创造什么价值。这件事情才是你真正打开工作局面的开始。
所以我自己觉得很多年轻的同事可能是考试考习惯了，所以丧失了开放的求助协作的这样一个能力，这其实是非常非常可惜的一件事情。
而且如果是内部任务还好，因为别人会盯着你，你的领导会盯着你。但是如果你是代表公司在开展一个开放性的任务的话，你不会求助，就意味着你会丢掉所有的利益相关方。
最后大家所有的利益相关方，本来都可以有存在感的，因为你不求助，因为你不开放，他们都会变成一个作壁上观的人，同时他们也没有存在感，这件事情跟我们从小受的教育挺不太一样的，但是我希望大家能够重视这个问题。
少想多做
最后我想说的是，在做事过程当中，如果你已经求助了，就意味着这事真的开始了。我特别想提醒大家四个字，少想多做。
罗胖今天早上的节目我觉得特别好，我们什么时候应该停止思考。思考能力当然是一个人非常重要的能力，包括反思能力，包括不断往前探索想问题的能力。
但是你一定要知道，在解决问题这件事情并不是想得越多越好。经常有些朋友来问我，我就说别想了，你就去做吧，过程中你会产生变化，这才是一个正确的路径，而不是想一个最优方案。
这个时候我比较建议大家，第一就是你要默认这件事能做成，这件事不难，它只是很复杂。
第二件事情，既是他能做成，你就要带着做成的建设性去推动这件事情，然后少想，只有真目标值得想，除此之外的一切都不值得想。他怎么想，别人怎么看我，我做成了怎么样，我做不成怎么样，所有都不值得想，你只值得做一件事，就是每天争取把它往前拱一点，那个测不准原理就会发生变化。
我们老是强调多思考，我个人觉得在做事过程中，其实少想一点，多做一点，多往前推动一点，多测试一下真正的水温，可能是更重要的，也是更有效的一个做法。
所以，这就是我想跟大家分享的比大家早工作这么多年，我的一点心得体会。
