1、使用多个标准。
目标中一定要有和收入完全相关的内容，因为收入目标很难捏造。对于高管而言，控制成本也要比控制收入更容易。消费者对减价或加价的反应本质上具有不确定性，需要一定时间才能看出端倪。但降低成本通常能够挑战和校准，保证收益满足理想目标。
当制定多重目标时，要保证目标之间不要联系过于紧密。例如，不要同时选择收益和EPS（每股收益）作为关键指标，因为达成这两个目标的难度，和只达成EPS并无太大差异。更好的目标组合是现金流增长和EPS，或者收入增长和收益。
选择目标要让指标反应出企业的战略目标，制定三到五个目标，因为如果只有两个目标，有机可乘，而超过五个目标，则会让组织陷入迷茫、失去方向。
2、稳步增加奖励，调控风险。为避免高管冒额外风险来获得越来越高的奖励，因此应为奖励设置最高限额，并说明设立最高限额的原因。
应保证奖励增长速度能反映出既定目标的风险性。例如，EPS和收益回相关的目标可以通过增加企业的杠杆来达成（比如回购股票）。为遏制这种行为，如企业资本结构日益薄弱，活在业绩周期中其他风险因素提高，那么应调低对这些指标的奖励。整体的计划及反映出的潜在战略，需能显示出公司愿意承担的风险。
3、奖励与竞争对手对标的业绩。绝对目标不一定说明公司业绩好。比如公司决定2%的收入增长是适当目标。在这一绝对指标下，行业增长7%的前提下，取得2%增长的高管也会得到奖励；在行业缩水3%前提下，取得1.5%增长的高管却无法获得奖励，显然后者业绩更出色。
制定相对目标，应注意考虑周全，究竟需要对标哪些竞争对手。选择这一组竞争对手的一句是公司的战略。如果公司是成熟行业中的大企业，就应对标最大的竞争对手。如果公司正在扩张，志在进入新领域作为其核心战略，就应该对标规模较小、较新的公司。最佳组合是超过一两家，少于10家。
4、计入非财务目标。应考虑顾客和员工满意度指标、对公司价值观的尊重和落实情况、环境、社会和治理等方面的目标。。
