《精益创业》，英文名The lean startup，初读此书时，“精益” 这个词一直很困扰我。直到通读完全文，仍然不能很好地理解 “精益” 这个词，直到我看到其对应的英文是 lean，才有所领悟。
lean 直译成中文是 斜，倾斜，靠，正如《精益创业》中推崇的“开发——测量——认知”这一快速循环模式，The lean startup 代表了精益创业不像传统项目那样平稳启动，而是有一定速度地快速启动、快速迭代、加速转型，最后取得成功。企业唯有快速顺应时代才能赢的未来，产品方式必须因时代而改变。对于创业公司来说更是如此。
第一部分
在开篇这一章中，作者对“精益”作了详尽的解释：
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式，它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力，把每批次的规模缩小，实时生产和库存管理，以及加快循环周期，精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入到产品之中。
作者将“精益创业”定义为了三个阶段：
- 第一个阶段： 把想法变成产品，开发精简的原型，投入最少的精力和金钱去开发能够体现核心价值的产品，快速投入市场，收集用户反馈，进行不断迭代，让产品得到市场验证。而不是像普通产品开发，第一个版本考虑很多细枝末节，而忽视了顾客的价值。
- 第二个阶段：新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做最了解用户的人，做到极致；顾客本身很有可能都不知道自己想要什么，我们不能一味迎合顾客们的奇怪要求，应该从与顾客的交谈中挖掘出其真实想法，在这个阶段，我们必须找到最有价值的认知。
- 第三个阶段：随着前两个阶段的不断循环推进，新创公司往往会遇到某些瓶颈期，这时需要准确把握住转型机会，形成“可持续增长”，从而丰富和扩展现代企业的新特质与内涵。
作者在开端中将“精益创业”比作是日常生活中驾驶一辆汽车：
精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。通过这样一个驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为“转型”时刻，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上，一旦引擎加速转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。
在搞清楚了 “精益” 和 “精益创业” 后，让我们来看看什么样的人适用精益思想。
作者在定义章节中阐述了一个事实，那些完成“精益项目”的团队不仅仅只有创业公司，一些老牌的传统模式企业在开发新项目时也适用于“精益”，领导者们需要创造条件，而不是高高在上地同意或否决某个创意，需要他们将创意注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务
创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，它最重要的功能就是学习。很不幸，“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口。它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。创业者处于只许成功不许失败的压力之下，一旦需要说明学到了哪些东西，就会变得超级有创造力。我们这些人都能搬出一大堆故事，因为我们的工作、职业生涯、信誉都依赖于此。
作者在学习一章中，用自己的IMUV项目实例解释说明了经实证的认知过程。经证实的认知能够让我们更好的关注到用户的真实需要，从而为之后的发展和转型方向制定计划。
经证实的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的好听说法。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
第二部分
在探讨完用学习来衡量新创企业进展情况的重要性后，作者在《精益创业》的第二部分，着重介绍了“开发——测量——认知”的反馈循环。
要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出那些需要测试的假设，而这部分内容需要以来“信赖飞跃”式的大胆假设，其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”，它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。
首先需要明确的就是要做哪些假设，作者在飞跃一章中，通过Facebook以及ipod的成功，论证了“价值假设”的重要性，它是决定企业是否成功的重要因素：
在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的，它们是从过去的行业经验或直接推理中得到的非常成熟的事实。比如，我们认为顾客非常想要使用我们这种产品，或者我们认为超市需要我们的产品，记得要用一般现在时态来提出这些假设，正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称作“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前，如果错了，企业将岌岌可危。
一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的就是用一个最小化可行产品，尽快走入开发阶段，这可以让我们完整地经历一次“开发——测量——认识”循环，作者在测试章节中阐述了最小化可行产品的定义以及重要性。
一个最小化可行产品有助创业者今早开启学习认知的历程，它并不一定是想象中的最小型产品，它是用最快的方式，以最少精力完成“开发——测量——认知”的反馈循环。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品技术或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标
最小化可行产品与传统质量观念
作者在测试一章中，列举了IMUV在发布最小化可行产品过程的一件趣事，由于资源限制，发布的初代产品极大地简化某个功能，在传统质量观量上的低质量问题，却意外广受顾客们的好评；这说明最小化可行产品与传统质量观念并不冲突。
- 最小化可行产品最烦人的地方之一，是对传统质量观念的挑战。最好的专业人员和制作人员都致力于开发高质量产品，因为这关乎骄傲。顾客是生产流程中最重要的部分。
- 顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
- 最小化可行产品需要我们有勇气验证自己的假设。如果顾客的反应和我们期待的一致，那就确认了我们的假设是对的，如果我们发布了一个设计糟糕的产品，让顾客甚至早期使用者都无法弄明白如何使用，那就说明我们需要投资以获取出色的设计。
在完成了“开发——测量——认知”的循环后，我们都会面临这样一个难题：是变更最初的战略，还是坚持下去？如果我们发现一个假设是错误的，那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。作者在转型一章中列举了戴维的@2gov的例子，戴维勇敢地面对了新创公司的问题，通过数次科学的转型后，取得了成功。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为目标。
第三部分
新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知。顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？作者在第三部分中论述了一些技巧，让精益创业在发展中不至于牺牲新创企业的生命线：速度与灵活。
作者在批量章节中提出了减少批量数的方法，讲述了精益创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式来发挥效力。丰田汽车在大规模批量生产的大环境下坚守自己的“精益”之道，从而在2008年成为最大的汽车制造厂商，作者以此为例，论述了精益创业中使用“准时扩展”的好处。
一次装一个信封的做法再精益生产中被成为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。当我们执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。比如，我们要封装100个信封，下意识的做法是一次性叠100封信，那么批量就是100，单件流的叫法就是因为它的批量是1。为什么一次封装一个信封看似较慢，却能更快地完成工作？因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一厢情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好，不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。
在增长一章中，作者提出了几种可持续增长的“增长引擎”模式，每个新创企业都应该将关注点着重放到适用于自身的“增长引擎”模式上，实现可持续增长。
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。我使用了“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行动，比如迅速启动赠长而开展一次广告宣传或公关噱头，由此实现的增长却无法长期维持，可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
