第一篇
管理的本质
激发善意
管理的本质是激发善意。公司雇用的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑和他的心。
激发善意，就是为了“雇用整个人”，如何才能激发善意呢？你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
设计系统
通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要。
错误的系统甚至会把道德高尚的人变得腐败。
知人善用
就是清醒地认识到每个人都是不同的。管理，要知人善用，把合适的人放在合适的位置上。理解“合适”，要先理解“不同”，因人不同、因时不同、因地不同。
有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人、财、物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为这个人不适合做这件事。
反求诸己
从所有问题中，找到自身的原因。管理从来没有“你应该怎样”，更没有“他应该怎样”，只有“我应该怎样”。你永远无法改变别人。通过改变自己的方式，改变别人。
作为管理者，你自己是最重要的人才。你对人才的渴求，可能是因为策略的缺失。
面向业绩
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，管理者要平衡功劳与苦劳、梦想与现实、理论与实践。
管理，不永远都是大团圆结局；管理，还要时常做出真正艰难的决定。
管理就是激励
马斯洛需求层次理论
即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求、管理者要用“发现需求、满足需求”的方式激励员工，找准阶段是关键。
对吃顿火锅都要等到过节的员工，激励没有什么花把式，就是给钱。
双因素理论
人不会因为得到保健因素而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有激励因素没关系，但人如果有了，会备受激励。管理者要懂得区分“应得的”和“太好了”：多研究激励因素，研究人性；懂得用“对比幸福感”，防止激励因素变为保健因素。
在想到激励员工的时候，首先还是应该考虑金钱激励。那些轻视金钱作用的想法是愚蠢的。
期望理论
激励水平是绩效的“可能性”和奖励的“渴望度”的乘积。要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着“的绩效目标和员工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可。
把1亿元人民币挂在月亮上，人们再渴望， 也知道拿到这1个亿的可能性几乎为零，所以不会动心。
X-Y理论
是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，认为需要外力作用才能产生动力：Y理论则把人视为有机的系统，认为人的行为不但受外力影响，而且受内力影响。管理者对员工要左手激励，右手压力，不仅要懂得用胡萝卜激励人心，也要懂得适时使用大棒，给员工施压，坚守底线，提高要求，赏罚严明。
工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定要是管理好时间才能完成的。所谓“闲来是非多“，松弛的工作转态、轻易达成的业绩指标，会使员工懈怠。
公平理论
公平不代表“大锅饭”，相反，基于绩效的薪酬差距越显著，激励作用就越明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。
员工不仅关注薪酬，同时关注薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。成熟的管理者要懂得把权力锁在笼子里，让严明的规则给员工带来公平感和安全感。
系统与团队设计
责权利心法
责权利是一个等边三角形，责任过大，会导致管理负不起相应相应责任；权力过大，会导致权力的滥用；利益过大，会导致分配不公。设计系统的基本心法，是这三者之间必须对等。
凡权力行使的地方，必有责任。
分权机制
对“最终结果'负责的制度，叫”联邦分权制“；对”自身行为“负责的制度，叫”职能分权制“。再复杂的系统设计，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看自身行为和最终结果之间有没有必然的因果关系。
联邦分权制和职能分权制是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。
组织模式
就是把联邦分权制和职能分权制的积木，黏合在一起的方式。因黏合剂的不同，有四种典型模式：用信任黏合的羽毛球双打模式、用战略黏合的足球队模式、用流程黏合的交响乐队模式和用奖惩黏合的军队模式。没有最好，只有最适合。
即使前锋给了后卫巨大的帮助，他也未必是个合格的前锋，因为他忘了自己的首要职能是什么。
阿米巴模式
是用量化分解的结果指标、单位时间利润，考核每个职能部门的一种管理方式。推行阿米巴模式有三个核心：第一，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能的成本、收入、利润；第二，基于职能部门利润和总工作时间、把计算出来的“单位时间利润”作为核算制度；第三，基于“哲学共有”思想下的精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为“分、算、奖”。
阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现全员参与的经营模式，其本质是“量化分权”，也叫“内部市场化”
手表定律
一只手表可以时间，两只手表反而造成混乱。在管理上，具体执行手表定律时要注意：第一，一个上级原则。一个领导可以有很多下属，但是一个员工只能有一个领导。第二，一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，不要两个天才同时领导一支军队。
写在最后的话
文章内容均摘抄于作者刘润《五分钟商学院》系列丛书，仅为了本人及有需要的朋友学习而做的摘抄分享。
