序：
一个持续改善的流程
Step One Identity the bottleneck or the system constraints
第一步：首先找出瓶颈，既系统的制约因素；
Step Two Exploit the system constraint
第二步：决定如何挖尽它的潜能；
Step Three Subordinate to the system constraint
第三步：令其他一切迁就以上的决定；
Step Four Elevate the system constraint
第四步：将制约因素松绑，至一个更高的生产力；
Step Five Go Back to Step One
这个完成了，它大概再也不是系统的制约因素了，回到第一步， 找到下一个制约因素，即新瓶颈，你要面对的下一个挑战。
落不落地是评估定位的一个很正常的指标，这非常合理。那落地不落地是靠实力还是靠运气或者靠意志的坚持呢？由于企业经营面临着非常多的细杂琐事，稍不留神，落地没落成，泡汤了。一旦泡汤，再次重启的机会就小了很多，重启的难度也就大了很多。经过多年的观察和超过1200多家企业的实地走访，我们发现，落地不是靠运气，落地也不仅仅靠意志的坚持，落地是一个科学的系统工程。
既然是系统工程，那就一定要把流程整的非常复杂，非常的琳琅满目，以至于一看到这么多的细目，直接就崩溃疯掉了。但我们一个一个的分解，事情也就能水落石出了。
在进行企业深度辅导的过程中，我们提炼出定位落地的流程，流程中的关键要素大致有十个，其中包括：要什么、定位、团队、内容、推广、询盘、试订单、成交、拓展和目标。
先简要界定一下关键要素的概念。很多情况是名词是一样的，但解释和定义不同，其意义也就不同。为了不产生混淆，就一个一个的解读一下。
第一个：要什么？
我们越来越发现，这个来自于成功学的关键词，还真有点意思。我们发现，落地情况不理想的情况最多的并不一定是资源问题，反而是要什么的问题。
在走访企业的过程中，能够把企业现实遇到的问题发现出来，提炼出来，写出来，更新在微信的公众账号上。便有几位朋友发来消息说，我关注您的微信很久了，我的企业也遇到了问题，然后就是企业的盈利受到威胁呀，客户经常压价呀，未来很迷茫呀。然后，我就问，你确定这是企业暴露出的问题吗？他说是。我说，你是希望泛泛的交流呢还是真的要解决问题呢？他说，我不要泛泛的交流，我要解决问题。我说，泛泛的交流呢，你在微信问我，我就在微信回复你，知无不言言无不尽。如果要解决问题呢，我的建议是系统的把企业问题呈现出来，然后我们能有针对性把企业的情况进行梳理，帮你找出解决办法。他说，好啊。我说，这个梳理的时间大概会用到两三天的时间。他说，好啊。我说，建议可以来课程上了解。然后，就没有然后了。这种情况，我认为，企业要解决问题还只是在“我要了解了解”的状态，还不是“我要解决问题”的状态。
真正的明确要什么，才会义无反顾的为了这个目标迈进，并把过程中的问题去解决。企业要的究竟是什么？我要赚钱，我要做品牌，我要把企业做出百年企业，我要做成行业翘楚。要的东西很多，欲望很强烈。但客观上，并不是所有人的目标属性都非常强。
在广东有位企业家，他有太多的精力被困囿在眼下的琐事上。企业的各个环节都要操心，有国外的客户来，要拿出时间接待。供应商的货，品质不达标，品控过不了，拿起电话要过去骂。市场部的同事做出来的东西不满意，还要憋着耐心，一遍又一遍的催。去年要申请的商标，忽然想起来，发现还没动。各种头昏眼花，各种乱七八糟。
企业不明确要什么，过程也就会像走路踩上西瓜皮，滑到哪里算哪里。
我们在跟进一个细分市场的项目时，又遇到了“要什么”的困境，好在于能尽早的梳理清楚了。我们给企业布置月度任务，要向挖掘出的500家细分市场精准客户进行定点爆破开发。
结果两个周过去了，仍然没有消息回复。电话打过去盯这个事，负责销售的主管说，我们做了，我们把开发信发出去了。但是，客户都没回。我们觉着开发细分市场，对我们来说，时机并不成熟，会耽误业务很多无谓的时间，我们就把精力放在过往形式的销售工作中了。你晕不晕。为什么开发细分市场，就是因为传统市场的利润下滑太严重，老客户成交的前提都是压低价格，同行做的太多，原来的竞争优势现在同质化太严重。为了形成差异化优势，才启动的细分市场行动。前期做了大量的验证，实验，就在发开发信这个问题上卡壳了。
这是“要什么”的问题吗？这不是销售员的技巧和态度问题吗？其实这个问题，仍然是要不要的问题。如果能把要什么理清的话，就会以始为终，从结果去倒推过程。换个角度看，写了开发信，这个行为只是在成交细分市场这个结果中其中一个销售行为而已。要达到客户开发的目标，有很多很多工作去做，去尝试。而不仅仅是，我做了，就够了，至于客户接不接受，这不是我的事，这不关我的事。
因为市场上，有很多企业都崇尚狼性团队，所以真有很多企业的团队成员都嗷嗷叫。眼神里透漏出欲望之火可以燎原的架势。一个口号喊起来，整栋楼都要摇晃成地震。我要。我要。我要。
我要和明确要什么，要的东西是不是价值底线以上的。也还是不同的。
要什么的问题是一个很隐蔽但同时是一个非常重要的问题，这个问题较快解决的问题是借助外脑，和企业的内部资源进行碰撞，确定一个全员认同的目标。
同时是一个需要全员参与和推动的目标。 这是企业的战略目标，大中企业需要有，小企业更需要有。
你要什么，才会有针对性的匹配资源，才会去找办法，找出路。才会释放出内驱力的作用。 有了第一个突破的瓶颈“要什么”，第十个瓶颈因素“目标”才会起到作用。
第二个：定位。
定位究竟是什么？定位是谁的事？
我们对定位的定义是差异化，是企业独一无二的竞争优势，是从根本上和同行竞争进行隔离，同时能被市场认可。
我们有一家企业组团报名学习，外贸经理带队。团队的业务员非常关心业绩，恨不得把耳朵和眼睛分别使用。耳朵听课，眼睛看询盘消息，恐怕漏掉了几个亿。当有问到你企业的产品和别的公司有什么不一样的时候，外贸经理就直接说话了。“我们的产品没有什么不同，我们做的别人也在做。只不过我们的推广力度大一些。但同行业逐渐认识到了，推广力度的优势下降的厉害。”
这个就是明显的定位问题，企业差异化优势有没有呢？在走访企业的过程中，一个现实的情况就是守着金矿干着挖煤的活儿，把金矿石拨拉到一边儿，把煤块儿再盛到筐子里。由于经常在自己公司的环境里，反而自己的优势因为太麻木，被忽略掉了。就像不识庐山真面目，只缘身在此山中。
差异化有几种方式，比如提炼与挖掘，比如品类分化，比如重构标准，等等，定位以及定位壁垒的搭建需要两个角度的资源，一个是对自身行业的深度了解，另一个是跳出本行业本企业从更高一层的高度来进行俯瞰。这其实是需要一些门道的。
我的建议是，如果确定自己需要差异化的定位，确定自己搞不定，可以请外脑。 比如找到我们。
有很多人说，定位不是刚需，不定位，企业也死不了。我倒是认为，企业是需要定位的，只不过受限于人的认知，认为有钱赚就够了，认为跟着别人屁股后边赚点钱就够了，认为靠抄一抄，跟跟风，就可以。这不是企业不需要定位，是人的认知受限。
定位应该在前，但实际情况是遇到各种问题的时候，发现销售解决不了，市场解决不了，生产解决不了的时候，原来是定位的问题，就再回来补定位的课。也正常。
有位在亚马逊赚到钱的朋友跟我聊天，说接下来迷茫了。他接触亚马逊比较早，在别人还在做仿品的时候，他开始切到日用品，在亚马逊开了多个账号，因为产品品质还不错，价格也比较有冲击力，才一两年，就买了四五套房，团队也做到了七八十人，仓库就有两层。接下来呢？遇到了瓶颈，经过深入的分析，问题就出在定位上。生意因为多且全，价格优惠，所以有了积累，再往这条路继续走，走不下去了，那定位就到起作用的时候了。因为涉及生意机密，在这里就不深入说了，有兴趣，可以单独交流。
第三个，是团队。
我们下次解说～
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