质量与流程是一对儿难兄难弟，因为这两者都可谓是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。

    出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。

    先举两个例子。

    1. 近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。

    这类问题多次发生，早已不是新问题了。

    如果因为质量问题引起客户投诉，根据售后质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，这时便评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。

    而客户提出需求变更时，反而遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。

    2. 有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。

    继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。

    以上两个案例，出现问题的时候，大家或多或少的提出，这个没有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新产品导入的流程又是什么？

    流程，即管理的最佳实践。不管你是否愿意承认，最佳实践就在那里，也许只是你做的不是最佳，也许只是最佳的那条路没有被识别，没有被标准化，没有被推广罢了。

    质量是船，流程就是帆，推动质量的提升；质量是车，流程就是高速公路，是其通往目的地最快的路。

    流程即最佳实践，需多总结现状。

    只要业务在运行，最佳实践就已存在，多总结现状，就会梳理出当前的流程，将当前的最佳实践进行推广，先做到从无到有，再考虑从有到优。“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”不要指望着专家给我们制定多么高大上的流程，路，就在自己脚下。

    流程不可裁剪，活动不可裁剪，可以裁剪的是活动中的具体内容。

    有时候，大家认为当前的流程过于繁杂，不适合特殊的需简单处理的情况，干脆就不要流程。

    这是大错特错的。一级二级流程不能裁剪，活动也不能裁剪，可以裁剪的是活动中的具体内容。

    就像案例中的成熟产品改型号，仍需要遵循新产品导入流程，检查表，评审活动，都是必要的。只是检查项目可进行大量裁剪，制定简化版的检查表和评审单。这个简单的问题早点被识别，就不至于制造部生产时造成批量不合格。

    流程不会帮我们发现错误，但依照流程，我们最容易、最可能发现问题。

    例如我们出门去旅行，有人喜欢将所带物品列个清单，即使没写出来，也在脑海里，身份证、银行业、现金、车票、衣物、照相机、充电器等等。提前做好规划，再开始装包，出门前时候还要依据清单做一次检查核对。那么简化的流程呢？例如到楼下超市买个可乐，也一样是在脑海中做好了计划，手机，钱，钥匙，关门前再确认一下这三者拿在手中，快速的动作让大家忘了流程，其实PDCA的步骤，一个也没有少。

    流程的架构要做到最优，聚焦目标，聚焦价值。厚重，繁琐的流程反而成了拖累。

    华为任正非在给质量及流程IT部门开会时强调，流程要参考川普的“日落法”，要做跨功能、跨部门的流程集成，每增加一段流程，就要减少两段流程；每增加一个评审节点，就要减少两个评审节点。走过了复杂的路，会帮我们找到最简单有效的路。打通了主业务流程，再来想怎么打通支路。

    质量人应最懂流程。

    工作质量决定了过程质量，过程质量决定了产品质量。工作的质量是让我们把事做正确，流程是让我们正确的做事。

    如果说业务人在某一领域是专家，那么质量人除了质量管理，也要做流程专家。通过质量保证活动监控其业务在正确的流程上跑，方向对了，过程顺了，再结合第一次把事情做正确的理念，才可能有高质量的工作，才可能有高质量的产品。

    质量保证，运行在流程这条路上，流程的铺建，要考虑质量这个目标。流程，让人快速准确的奔向目标，质量，让人最愉悦的一次做对。质量与流程，不做难兄难弟，不做背锅侠，而是要潜移默化的渗透，到深入骨髓的深度。