01 不科学的评比机制只能带来副作用

在房屋中介机构登记过买房或卖房的人都有这样的经历，房子虽然已经买卖多年，但仍能经常接到电话，说哪儿哪儿哪儿有房推荐给你，或者问你的房子是否打算出售，哪怕这对你而言早已是过去时了。

为什么明明有买卖记录了，还会有人来一遍遍问呢？因为中介的员工除了房屋买卖中介服务费的提成外，还有许多的薪金来源，其中有一项便是带客户看房的次数。电话联系才能引来客户看房，看房的次数又直接与薪金挂勾，所以只要查到登记过的电话就打，根本不会去看买卖记录。

对于新员工而言，由于能谈成一笔房屋交易的可能性太小，因此打电话带客户看房就是他们能抓住的一根稻草，而你也就沦为了骚扰对象。

对于管理者而言，他们自然要的是房屋交易带来的利润，这在很大程度上都取决于经验丰富的员工，所以为了让员工提高积极性、提升工作业绩，便设置了多种评比奖金机制，比如考勤、看房、接待、发宣传单等等，甚至还有的将每天跑步都用来评比，但是员工对此并不买帐，觉得这些评比机制不仅不能给自己带来更多的收益，还增添了太多的麻烦。

许多企业都在评比和奖金上下了很大的功夫，可谓花样繁多，却仍然面临年年招新、年年培训的局面，不是因为这些评比和奖励对员工没有诱惑力，而是因为不科学的评比机制对员工的吸引力越来越小，并且也不能为他们的职业发展带来益处，甚至导致有能力的员工纷纷离去。 

02 心理学家德西如是说

美国著名心理学家爱德华·德西曾进行过一次著名的实验，他将随机抽调的学生分成两组，奖励组和无奖励组，分别去解同样有趣的智力难题。实验分为三个阶段，第一、二阶段都是解题，第三阶段可以自行选择解题或休息。

在实验的三个阶段中，无奖励组的学生解题始终不给奖励。奖励组的学生在第一阶段不给奖励；在第二和第三阶段每完成一个题就可得到1美元的奖励。

结果发现，进入第三阶段后，无奖励组的人大多放弃休息时间去解题，而奖励组的人却对解题的兴趣衰减得很快，大家纷纷选择了休息。

实验的结果表明：无奖励组的学生对解题一直保持很高的兴趣，而奖励组的学生在第三阶段，给他提供奖励，反而减少了解题对他的吸引力。

爱德华·德西经过长期观察和实验发现，人们更看中的是“内在的成功”而不是“外在附加奖励”。这种现象就是“德西效应”。

当人们从事感兴趣的工作并取得成绩时，才会体验到由衷的满足感和成功感。不仅如此，当内在的成功和外加报酬兼得的时候，不但不会使工作的积极性提高，反而会抵消成功感的作用。就像奖励组的学生在第三阶段那样，反而会选择了休息。

评比与奖励是企业管人的一个有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪，但是每一个企业都不可以滥用它，不科学的评比机制是对员工意志的消磨，会带来“德西效应”，给管理带来副作用。

03 分清“该做”与“该鼓励”

按照“德西效应”所说的，如果减少了评比与奖金，还能提升绩效，老板可就高兴啦！这又省钱又能提高绩效的好事儿，可不是少发奖金这么简单！要想明白钱到底要花在哪儿？是需要在管理上下大气力的！

“该做”的行为不应评比。

完成了应完成的任务、履行了应履行的义务、遵守了应遵守的规章制度，这些本来就是分内职责，不应设置频繁的表彰和评比活动等物质奖励，而应点到为止地给予员工肯定，避免带来负作用。

如果“该做”的再用于评比表彰，特别是有重奖的时候，人们就会把这些一般行为当成是一般人难以做到、应是“积极分子”的专利，认为做到了就应该受到领导的褒奖，如果得不到奖励就会失去心理平衡和工作的动力，对今后的工作还可能出现负效应。

IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，在薪酬管理上，IBM有句话：“加薪非必然！”他们鼓励员工参与企业管理，满足员工自尊和自我实现的需要，有效形成员工对企业的归属感和认同感。

“该鼓励”的行为不可忽视。

管理者要注意发现每一位下属的“闪光点”，对那些一般人难以做到的，或需要员工“踮着脚才能够着”的任务，才应该在适当场合恰如其分地进行表扬和激励，真正树立典型和榜样，并给予其应得的物质奖励。

企业要树立一种做到了不应当“邀功请赏”，只有做得好才会“立功受奖”的制度。IBM的管理方法就是多种激励机制综合运用的良好例证，他们将物质激励和精神激励相结合，建立合理的奖励机制，让干得出色的人得到令人尊敬的待遇。

“德西效应”告诉我们：薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣。要想管理方法符合员工的胃口，管理者可是要下一番功夫啊！

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