去年年初我被公司安排到另一个城市上班，我那个新的老板每次把工作交代下来的时候，他总不忘记在后面加上一句：“你们要做的就是这些，别让我再说第二遍！”然后我看我那几个同事都面面相觑。
再到后来，公司把我那个老板给辞退了，而我也换了另一个城市，当然这都是后话。但是我想说的是在那段时间我们的工作效率偏低，似乎我们所做回来的事情都不对，都要重新做一次甚至两次。比如跟某个客户说了A方案，回来汇报后，老板就会反问：“怎么会用A方案呢？这方案不行，要用B方案。我不是说过了吗？”你看他仅仅说一次就希望我们可以理解到内在的精髓，但事实上这真的不可能做到。
相反，我们看到日本公司有员工布置工作的时候，是这样的：
第一遍，老板：“渡边君，麻烦你帮我做一件……事。”渡边君：“是。”转身就要走。
第二遍，老板：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“您是让我去做……事，这次我可以走了吗？”
第三遍，老板：“你觉得我让你去做这件事的目的是什么？”渡边君：“您让我去做这件事是为了提升客户的订货量，这次我可以走了吗？”
第四遍，老板：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你向我汇报，遇到什么情况你自己做决定？”渡边君：“做这件事情可能会遇到这么几种情况，如果遇到A情况我就向你汇报，如果遇到B情况我就自己做决定，您看可以吗?”
最后一遍，老板：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己来做这件事，我可以这么做……”
这个故事主要讲的是什么呢？主要是告诉我们员工的执行力跟领导的管理能力挂钩，如果管理能力不过关，才导致员工所做的事情没能达到预期。那应该如何提高自己的管理能力呢？樊登老师的这本《可复制的领导力》就为我们来揭晓。
樊登，前央视主持人，MBA资深讲师。他创办的樊登读书会，每周为用户精读一本书，并倡导全民阅读，深受大家的喜爱。他写过的书有《低风险创业》、《读懂一本书》《陪孩子终身成长》，这本《可复制的领导力》在樊登读书APP上的播放量更是超过了3000万。
这本书让我们明白了要提升自身的领导力，必须先明确自己在工作当中的定位，也就是所扮演的角色，通过目标管理来帮助员工达成目标的同时，还要让员工对你充满信任与尊重。
说到管理，大家都有自己的理解，不过樊老师告诉我们，管理的定义就是：通过别人来完成任务。划2个重点：一是通过别人，二是完成任务。
所以不要以为自己天天跟员工一块干活，把任务完成了，这样就是一位管理者，很抱歉告诉你，不是！你跟员工一块干，最多只能称为执行者，离管理者还有很大的一段距离，因为管理的定义就是通过别人来完成任务。
因此，整个团队需要得到快速的成长，首先每个人都要明确自己的角色。在《可复制的领导力》一书中，樊老师给我们介绍了管理者的三大角色。
一.先明确自己的角色
1.下层执行
初级管理者就处在于这种阶段，主要以执行为重，也就是无论用何种方法，都要保证最终结果的实现。
2.中层管理
樊老师这本书之所以叫做《可复制的领导力》，就是他认为领导力并不是天生的，而是通过刻意练习就可以学得会的。我们想要成为优秀的管理者，除了多多练习，别无他法。特别身处中层管理的时候，就应该解决问题与营造氛围双管齐下。
3.高层领导
作为一名高管，这个阶段最重要的事情就是营造氛围，做一件事情之情都先考虑：这件事做了之后对整个团队的情绪会有怎么样的影响。
需要注意的是，这里讲的不是一个团队的三种人，而是同一个人在团队中的三个不同的阶段，在不同的阶段我们的角色定位也不一样，处于初级管理者的时候，核心就是完成任务，取得信任，以获得更好的升迁机会。处在中层管理的时候，除了解决问题，还要营造氛围。高导领导，主要就是营造氛围，给大家营造一个积极向上的氛围来借助他们完成目标。
结合我自身的情况，目前就是处于中层管理，樊登老师说最辛苦的就是中层管理者，因为又要解决问题，又要营造氛围。有时候我觉得我的老板就很轻松，同样的话说出来，在我们的下属听起来就很舒服，觉得老板是个好人，但在我这里说出来，就是指责就是评判。看了这本书后，我认为最主要的原因在于营造氛围的力量不够足，因为我总是从解决问题的角度出发，忽略了营造氛围的重要性。
虽然樊老师说最辛苦的就是中层管理者，但是在这里樊老师同时也给了我们一个警醒：不要以为高层领导很容易，我们就东施效颦，到时很可能出现差错。因为我们不到那个位置，看到的东西也是极其有限，因此不要盲目模仿。
二.管人最主要靠的是目标管理
目标管理之所以重要，因为它贯穿着整家公司的各个部门，对公司成员产生着极大的驱动力。因此每个管理者都需要通过目标管理来促成公司目标的实现。
樊老师告诉我们，团队的目标可以分为三大类型：
1.方向型目标
方向型目标就是整个团队为之奋斗的大方向，就像一个灯塔指引团队往着最终的方向去。这类目标就是公司的高层直接制定的，起到了鼓舞人心的效果。
2.过程型目标
什么叫过程型目标呢？就是指那些团队在短期之内就可以达到的效果。
举个例子，比如说今年第二季度公司给我的目标是销售业绩要比去年增长25%，这个要怎么做？我首先得看回去年的销售情况，了解一下销售最佳与最差的月份是不是有什么特殊的情况，收集到这些相关的资料后，我再来决定具体的方案。
3.具体目标
具体目标比较好理解，就是指具体的数据。用回上面的例子，公司给我的要求是目标增长25%，假设增长后的目标是230万，有了这个具体数字之后，将目标拆分到每个月、每个业务员身上，这样一来，每个月的目标就可以边执行边调整，保证井然有序地进行，以确保达到最终能够完成任务。
以上三种就是企业的目标管理体系，三者缺一不可，也就是在这个时候，团队管理者的价值就体现出来了，除了对企业的目标进行推动，还要保证所制定的目标能够真正开展并落地，不能一个月只能做20万销售的业务员你硬给他70万的目标，这样不切实际带来的只能是员工的积极性深受打击，企业的目标也无法达成。
三.身为管理者，如何让员工既尊重你又信任你
在一个团队中，最基础的就是信任，如果你不信任员工，或员工不信任你，长此以往那整个团队只会陷入一片混乱之中，不仅绩效上不去，还有可能导致员工离职。因此在这里又要回归到沟通。怎么样跟员工沟通交流、好好说话，这就是身为管理者的我们所必备的管理能力之一。
樊老师告诉我们，作为管理者，要做的是帮助员工完成任务，做好平时的辅导，而不是在他完不成任务时惩罚甚至羞辱。而且，站在公司的角度，绩效考核的不仅是员工的个人能力，还有一部分是管理者的工作成效。如果员工执行得不到位，那管理者也要负一部分责任，樊老师在这本书里不只一次强调了：员工的执行力等于领导的领导力。
因此，为了避免管理者讲的与员工所接收到的达成一致，管理者需要获得员工的尊重与信任，因为没有这个底层的情感基础，双方的沟通成本很高。
好了，说了那么多，那具体应该怎么做才能让员工尊重又信任管理者的你？四个字：及时反馈。
及时反馈也是有技巧的，它分两种：正面反馈和负面反馈。
1.正面反馈
员工做得好你要夸奖；做得不好，就一起分析原因，而不是直接用公司考评来约束。杀伤力最大的情况是那种无论员工做得好或者做得不好都不说的管理者，做得好管理者没反应，员工也不知道自己做没做对；做错了也不知道自己做得好不好，等到最后一刻再来说你做的东西不达标，被辞退了，那员工肯定接受不了，因为太突然了。
樊老师把那种无动于衷的表现称之为：零级反馈。因为这种管理方式完完全全无效。因为管理者对员工的表现默不作声，员工会产生自我怀疑，不确定自己的工作方式是否正确，甚至还有可能把自己原来做对的地方给做错了！
正面反馈的第二层是：一级反馈。一级反馈就是指管理者对员工口头上的赞赏或表扬，这种正面的做法就让员工感觉到自己被认可，会更加明确自己工作的方向。但是有一点值得一提的是，别以为只要给员工发奖金可以更加激励到他们，其实还真不一定。当然我们不否认有些员工是为了钱而工作的，但是有些员工认同工作所给他带来的意义，这个时候你给奖金，恐怕只能起到负作用。
正面反馈的最高阶：二级反馈。二级反馈就是在一级反馈的基础上，除了表扬，还要告诉员工做得好的原因。
樊老师在他这本《可复制的领导力》里就举了自身的一个例子，当时他在北京办公，樊登读书会 的团队则在上海。虽然分处两地，但是樊老师特别注重二级反馈，比如他会在某个员工做对了一件事情时，就给他发个微信，说：“你这件事做得很好，对公司的帮助很大！”这种积极的反馈就给员工带来了责任感与成就感，每天都能元气满满地上班。
及时反馈也是管理者营造氛围的一种表现形式，除了让员工找到工作的意义，还能让增强团队的凝聚力，各个员工感受到尊重与信任，相应地他们也会尊重与信任管理者。
我们可以回想去年的欧冠赛场上，足球教练穆里尼奥与球童击掌的画面。原因在于这个热刺球童飞快地捡到了飞出界外的足球，并且快速丢给了队员，让他发起快速反击，让原来没人防守的队员扳平了比分！这个时候按改往的惯例，足球教练可能是与进球的队员击掌或拥抱。但是穆里尼奥没有，当镜头切到他的时候，他正走过去跟这个球童击掌，这对小球童来说是多么大的鼓励啊。这就是及时反馈的最好的诠释。
2.负面反馈
负面反馈比较有技术含量，说得好就是分析现状、帮助员工成长，但是说得不好，往往只会得罪人，引起员工的反弹情绪。如此不讨喜的工作，还是管理者必须要做的，为了达到真正有效的沟通，樊老师总结了负面反馈的四大流程：
（1）准备事实
用事实说话，不要臆想，不要主观评价。
（2）进行谈话
开始进行谈话时，注意以下几点：
首先，设定情景，让员工第一时间知道本次谈话的主题。比如可以跟员工说：“今天找你来是想了解一个这个月的销售进度慢的情况。”“我想了解本月失去了2个客户的原因。”“ 我们来谈一下本月工作的调整情况。”
其次，给予反馈。书中给出了一个使用标准化工具——BIC。
BIC每个字母分别代表了：
事实 Behavior
影响 Impact
后果 Consequence
简单来说，这个工具就是将一件事的事实、产生的影响以及可能带来的后果一次性说给员工听，并且中间不停顿。
举个例子，你的员工开会时迟到，并且连续多次，这个时候你要找他谈话，就可以分成3个部分展开：
事实：小陈，我看到你这个月开会时有3次迟到记录。
影响：会议开始后你再进入会议室，会打断主持人的思路，也会让你错过部分会议重要的内容。
后果：参加会议的人员思路被你打断，对你的印象会变差，还有可能导致你工作中落后于他人。
之所以要把事实、影响与后果一口气说完，目的在于让员工可以客观地看到自身的行为所带来的负面效果，进而产生改进的想法。
再次，鼓励与倾听。
假设员工情绪激动，管理者在这种时候就先别谈关于工作的事情了，先安抚他的情绪并认真倾听，而且对话的内容应该多用积极、鼓励的话语来认可他的工作，并对他以后的工作进行展望。
最后，商讨改变。
有了前面的铺垫，在这个环节就可以让员工多发表意见或看法，只有这么做了，他才会在以后的工作中去按照现在说的方向去努力去改变。比如员工在说出“我认为这个可以这么做”的时候，管理者就可以说“这个主意真好，可以解决很多的问题。”把谈话的成就感归功给员工，提高员工去执行的积极性，这才是一名优秀的管理者。
3.行动总结
行动指的是为了实现某个目标所需要的具体步骤，它并不是一句口号，而是需要落地的。比如员工说“我准备把6月份的销售业绩提升20%，我第一步行动就是每周开发1个新客户，同时将新品推荐给老客户。”这就是很具体的步骤。
4.跟进计划
这是负面反馈的最后一步，也就是需要经常跟员工沟通，在员工执行的过程中，给出合适的指导。所以还是得回归到及时反馈，及时反馈中，需要注意的是多一些正面反馈，少一些负面反馈，据说，团队工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4：1，在这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。
因此，不要总是盯着员工的缺点，因为这对他来说就是挑剔就是针对，从而引起情绪反弹。我们需要做的就是，多发现员工身上的闪光点，表场并强化它，有了这些积极的反馈后，员工才能更明确自己的方向并承担更多的责任。这也意味着管理者的工作取得成效。
领导力从来都不是我们一生下来就自带的能力，而是通过学习、练习就得获得的技能，特别是在这个高速发展的时代，想要具备领导力，那就跟着《可复制的领导力》这本书学习吧，这里面充满着樊登老师的智慧，书中有经过验证的方法和工具，操作性强，帮助我们突破以往管理的局限，升级自己的认知，扩大自己的影响力，成为一名卓有成效的管理者。
