（此文源自于智享会于2019/11/20组织的圆桌讨论的分享记录）

薪酬福利的效能是什么？如何衡量？

刚才几位同仁都提到了比较硬性指标，主要是集中在薪酬和组织效能的关系。我这里想分享一个软性的指标，就是敬业度，衡量员工的精神投入，衡量员工是否出工又出力。这也是目前赋能的基础。比如互联网公司都学习Google，提供非常好的公司福利，其中一个原因就是解决员工的所有后顾之忧，希望员工安心的在公司996。

分享之前，问大家一个问题， 大家觉得薪酬福利满意度多少合理？

我给大家一个经验值，大概满意度能有40%，就不错了。因为我要提醒的是，敬业度中不能衡量薪酬福利水平的满意程度，因为没有人是嫌钱多的。之前做顾问的时候，给一家公司的人力资源体系做整体项目。做诊断模块时，发现薪酬福利的满意度达到85%以上，当时就很警醒。等到做了薪酬模块，拿到了具体的数据和市场比对。发现是该公司确实付薪过高了。满意度过高，薪酬过高会有什么危害？员工会失去动力，失去狼性，也不愿意离开公司，公司丧失了良性流动。公司培养了大批的小白兔。

所以我们衡量的不是薪酬水平的满意度，而是前面几位老师提到的衡量分配制度的满意度和有效性。华为的员工离开华为后依然会称赞公司“分得好”，所以分的多不重要，重要的是分得好。

如何提升效能？

在不同行业，企业不同的发展阶段，甚至员工不同的年龄段等，均会产生不同的答案。我目前所在的公司属于化工行业，200多年的公司，成熟行业。员工平均年龄35岁，流失率5%。福利是该有的都有，员工反而习以为常了。所以重点是要提升员工的感知度。

分享之前，依然问大家一个问题， 大家觉得什么情景最能体现员工对公司薪酬福利的了解？

员工和下一家公司谈offer的时候， 最能体现员工对现在公司薪酬福利的了解。

我可以举今年我做人力资源业务伙伴的counter offer的例子。员工拿到其他公司的offer要离职挽留的案例。员工的基本工资有了比较大的提升，但是我要帮他分析这个提升的真正含金量有多少。

比如说公司提供补充养老保险，这个钱员工平时是看不到的，只有当员工离职的时候才会提取，所以员工平时没有感觉。而新公司不提供这项福利。所以要把这一块福利折算到基本工资中。

不仅仅是福利，就是像薪酬的制度，也是可以进行对比的。比如说员工加入的新公司有规定在试用期内不能得到加薪，员工入职两三个月后就是这家公司的加薪周期，按照公司制度员工无法得到加薪，他要等到再12个月后才能得到相应的加薪。市场的加薪现在目前有5%~6%，如果待在现在的公司，自然会有一次加薪的机会，所以员工也要把这个加薪这算到他的基本工工资中。

提升效能具体做法

前面几位老师都提供了具体的薪酬做法，那我这里举一个福利相关的例子。

在分享具体例子之前，我想先分享一下做薪酬福利经理的一些感想。

最后问大家一个问题，大家觉得什么是最考验咱们薪酬福利HR？

不像做招聘和培训，这些都是锦上添花的人力资源职能。对于薪酬福利而言，我们多付给员工的每一分钱都是公司的成本。而我们节省下来的公司的每一分成本，可能都会造成员工的薪酬水平的降低，从而造成员工的不满意或敬业度降低。所以我常认为，设计增加成本的薪酬福利新方案是需要功力的，但是是相对容易的。真正考验我们薪酬福利HR的功底的是设计那些不怎么增加成本的薪酬福利方案。

我这里举一个例子，我们在美国推出了一个vocation buying的项目，也就是说是叫购买假期的福利方案。简单来说就是员工用自己的工资去购买一定的假期。从我们薪酬福利人员的角度来讲。员工休无薪假也要扣工资的，用购买假期也是要花自己的钱，好像没有什么区别，但实际上并不是这样子。

我和一些同事做了沟通，发现大家的反应不一。70后员工觉得没有什么区别，反而是90后员工觉得这项福利是非常有意义的。90后的员工是这样认为的，我请无薪假是需要列出理由的，是需要多位老板层层批准的，而休我买来的假期是不需要任何理由的，也不需要多个老板的层层批准。我拥有了更多的自主权和更好的个人隐私的保护。所以对这项新政策是拥护的。

在《驱动力》这本书中，自主权是员工工作的三大驱动力之一，所以增加自主权也会增加员工的敬业度。另外我们也可以看出这项政策对于公司来讲，并没有增加特别多的额外成本，当然人力资源维护这套体系是需要付出一些管理成本的。

所以对我们薪酬福利HR的启发：

1. 出发点是如何提高公司的整体效能

2.针对不同员工群体的需求提供针对性的福利

3.考验就是如何花小钱办大事。