你公司还是拍脑袋分指标吗&警惕目标中的五个假性近视暨鲲鹏领读胡光书精益管理实战课1275

先从震撼最深的说起。

现状永远差劲，不要满足于当前的市场，要积极的努力的去探索新的市场，去学习新知识。

目标分为问题解决型和未来探索型，问题解决型可以解决工作中的难点课题，提高运营效率，华与华的课题循环法，就是专门攻克难题，未来探索型可以帮助企业获得新知，赢得未来。

胡老师讲了定目标时的五种假目标，这就是工作中的典型错误，你以为你做了，你以为你做对了，但其实做的是错的。要知道，只要你做的是错的，就是公司里的废动作

这节课要结合上节课和下节课去学习，上节课讲怎么定目标，下节课讲怎么拉通目标，本节课讲怎样去描述目标。

定目标的要点是侧重于基于外部市场需求去思考，且领导层在给出目标的时候，给到策略，并引导基层去执行，要使得上下同欲。

本节课讲描述目标，并让目标成为一串和一群QCstory。

以下为金句：

01、在很多地方，拆目标这个活儿，很容易就变成了简单的数学题，这个指标你背多少，那个指标我背多少，然后就各自回去包干。这样的拆解，基本上没什么意义，因为没法落地。

02、拍脑袋决策，也不能说错，因为人的直觉也是经验积累的结果。但是直觉的成功率太低了，是只可意会不可言传的东西，就更不能沉淀成组织的知识，变成组织的能力。

03、判断转化目标的行动成不成立，先要看下级有没有用五个东西替换了应有的行动，也就是要识别和杜绝“五个替代”：用目标替代行动，用愿望替代行动，用决心替代行动，用口号替代行动，用体系替代行动。

04、目标有没有转化成有效的行动，标准就是一个，看行动是不是一串QCstory和一群QCstory。

05、QCstory要有选题理由，有现状把握，有要因分析；然后再决定该采取什么对策，对策如果验证有效，还要立即考虑能不能标准化，全公司推广。

06、我们做方针管理，设定的就是挑战性的目标，那就不是团队随便做做就可以达成的，而是得去做过去做不到的事儿，得去突破过去的瓶颈。

07、问题解决型QCstory，已经成为华与华品质改善的规定动作。员工做行动课题，都得承诺是按照这个步骤一步步操作下来的，他们叫做“华与华课题循环工作法”。

08、我们需要回到精益管理的一个底层思维。就是丰田那句著名的话，“现状是最坏的”。也就是说，不要满足于已经实现的经营成果，要站在客户需求、未来变化的视角，寻找现状的不足，坚决地改善和创新。这件事儿，公司的方针里一定不能少。

以下为正文：

你好，我是胡光书，欢迎来跟我学精益管理。

上一讲，我们讲了公司的中长期目标究竟应该怎么定，这里的关键就在于，目标要有挑战性。这一讲，我们再来看一看，怎么把挑战性目标，转化成具体的行动。

我们都知道，公司的目标要落地，就要再进一步拆解。但是在很多地方，拆目标这个活儿，很容易就变成了简单的数学题，这个指标你背多少，那个指标我背多少，然后就各自回去包干。这样的拆解，基本上没什么意义，因为没法落地。

好一些的情况下，大家凑在一起，也能想出一些行动方案，但是你会发现这些方案，拍脑袋的成分比较多。同样一个事儿，今年是这么干，明年就是那么干。拍脑袋决策，也不能说错，因为人的直觉也是经验积累的结果。但是直觉的成功率太低了，是只可意会不可言传的东西，就更不能沉淀成组织的知识，变成组织的能力。组织能力不成长，明年就只能继续拍脑袋。

那怎么能把公司目标转化为有效的行动，同时还提升组织能力呢？

这一讲，我们就来看一看。

目标要落实为一串QCstory

我先带你看看，我在一些企业的年度方针书里，经常看到的五句话，咱分别判断一下，这么写，能不能把目标转化成有效的行动：

第一句，“我们要提升品质，良品率达到80%”。

——这是把目标转化为行动吗？不是，这就是目标本身，没有行动。

第二句，“我们一定要把品质提升到业内一流的水平”。

——这也不是行动，这是表决心。精神可嘉，但无法落实。

第三句，“每一个人都要保证自己工序的品质”。

——这还不是行动。这是许愿。许愿如果能达成目标的话，那就不需要管理了。

第四句，“品质第一”。

——这叫喊口号。嘴上说得再大声，也没啥用。

第五句，“建立品质管理体系”。

——这句特别具有迷惑性，给你3秒钟时间考虑。

其实，我告诉你，这也是偷梁换柱，用体系代替了行动。很多人经常在方针书里这么写，你说他们不对，他们还觉得特别冤枉。

建体系为啥不对呢？因为体系不是凭空建起来的，你没有说明具体的方法，方法没有经过验证，还是停留在脑子的想象，是不可能有效的。

所以，我们讲，判断转化目标的行动成不成立，先要看下级有没有用五个东西替换了应有的行动，也就是要识别和杜绝“五个替代”：用目标替代行动，用愿望替代行动，用决心替代行动，用口号替代行动，用体系替代行动。

好，说完了错误做法，我们再来看正确的。

通常，我跟企业讲的时候，喜欢说一句话：目标有没有转化成有效的行动，标准就是一个，看行动是不是一串QCstory和一群QCstory。

所谓一串和一群，就是上下对齐、左右拉通的意思，这个我们下一讲再讲。所谓QCstory，我们前面第11讲讲过，是精益管理中，解决挑战性难题的一套通用方法。

QCstory要有选题理由，有现状把握，有要因分析；然后再决定该采取什么对策，对策如果验证有效，还要立即考虑能不能标准化，全公司推广。我们前面讲QCstory，重心放在如何提升员工解决难题的能力，但其实，公司的目标拆解为行动，底层逻辑还是QCstory。

为什么这么讲呢？

你想，我们做方针管理，设定的就是挑战性的目标，那就不是团队随便做做就可以达成的，而是得去做过去做不到的事儿，得去突破过去的瓶颈。这就跟我们用QCstory解决难题的过程是一回事儿了。

说到这，咱也就是明确了，我们在做方针管理的时候，拆目标，不是拆数字，而是拆行动，然后用QCstory的方法，来攻克这些行动课题。

进一步，我们再来看公司方针中的QCstory的两个分类：问题解决型和课题探索型。明确这两个分类，你对于目标拆解的理解，会更深一些。

问题解决型QCtsory

先来看第一类，问题解决型QCstory。

问题解决型QCstory，专注于改善什么问题呢？就是我们应该能做好，但过去却没做好的事。我们就要为这个目标跟现状的差距，寻找原因和对策。

解决了这些问题，就能补上企业的短板，突破瓶颈，获得增长的新机会。

这里的关键是什么呢？是两个验证。

一个是，行动方案不是拍脑袋得出的，而是从我们过去的行动中分析出来的。所以，我们得去拆解自己过去行动中的4M因素，也就是人机料法哪里出了问题，要充分把握现状，有充分的事实、数据可验证。我们在QC story那一讲已经强调过，现状把握彻底了，就有了70%的答案。

第二个是，当我们找准问题，制定了行动方案的之后，也要通过结果验证。验证没问题了，就说明确立了正确的因果关系，对策是有效的，就可以作为基准，马上用起来。

我给你举个例子。咱们课程前面多次提到华与华，华与华做品牌营销，其实已经有一套很成熟的方法论，也就是很多得到同学听过的超级符号理论。但是在日常执行过程中，光有这套理论还不够。

比如，他们每服务一家企业的时候，都有一个关键动作，去做目标企业的高层深度访谈。从访谈中，了解企业产品、历史、文化基因，然后为他们创造超级符号。他们把这个过程，叫作企业寻宝。

你看，方法很清晰吧。但是实际操作中，经常会出现寻宝寻不准的情况。访谈出现了问题，创意就生产不出来。到底为什么寻宝寻不准呢？

这个问题，直接影响了他们做好品质这个公司级方针。那他们就把这个问题，作为了一个年度行动课题，重点攻破。用的方法就是问题解决型QCstory，这个行动课题做下来，结果沉淀了一套会议纪要标准流程。咱们前面14讲，其实也提到过。这个流程，既帮助他们改善了工作效率，提升了服务客户的质量。同时，也为组织沉淀下来了知识。

其实，问题解决型QCstory，已经成为华与华品质改善的规定动作。员工做行动课题，都得承诺是按照这个步骤一步步操作下来的，他们叫做“华与华课题循环工作法”。

坦率地来讲，我们绝大多数企业从目标中拆出来QCstory，99%其实都是前面的问题解决型。能把这一类的问题，都解决了，无论是目标达成，还是组织的能力，都能提升一大步。但是，优秀的企业，还得更进一步，继续提出课题探索型的QCstory。

课题探索型QCstory

什么是课题探索型QCstory？就是为了实现目标，干从来没有干过的事儿。在这里，我们要寻找的就是新技术、新方案。

稍微对比下。问题解决型QCstory，还是知道过去哪里失败了，回到失败的地方，拆解要素，找原因，找对策就好了。但课题探索型QCstory，难就难在，你哪怕连错误的道路都不知道，必须要从零开始摸索。去拆解课题的特性，提出假设，不断验证。

在华兴玻璃就有这么一个课题探索型的案例。

有一年，他们接到一个海外订单，有一个美国酒商跟他们定制一种2.5升超大型的带把手酒瓶，用来装龙舌兰酒。这种酒瓶对于他们的成型技术是一个很大的挑战。因为他们之前大批量生产的，主要都是我们常见的对称结构的瓶子，比如啤酒瓶，没做过这么大的异形瓶。

如果从赚钱的角度来讲，这个订单其实并不大。但是，华兴玻璃当时已经是亚洲最大的玻璃瓶生产企业。他们还想要继续增长，就必须重视海外市场的客户，去海外寻找新机会。所以，他们就把这个客户的需求，列入了年度方针，当作一个重要课题去攻破。他们的工程师们花了半年时间，不断地摸索，不断地评估。最终攻克了这个工艺上的难题，与客户建立了长期的合作，这成为了他们进入美国市场的关键一步。

其实课题探索型QCstory的意义，所有人都是明白的。但是，人很容易在惯性的路上走，活得好的时候更容易自满。

这时候，我们需要回到精益管理的一个底层思维。就是丰田那句著名的话，“现状是最坏的”。也就是说，不要满足于已经实现的经营成果，要站在客户需求、未来变化的视角，寻找现状的不足，坚决地改善和创新。这件事儿，公司的方针里一定不能少。

总结

好，这一讲我们就讲完了，我们来总结一下。

我们说公司级目标制定后，各层级如何转化为有效的行动呢？

首先要避免“五个替代”：用目标替代行动，用愿望替代行动，用决心替代行动，用口号替代行动，用体系替代行动。

然后，行动应该体现为一连串的QCstory。QCstory分两种，问题解决型QCstory和课题探索型QCstory。前者用来解决我们过去行动中存在的问题，后者用来打破现状，创新性解决问题。

这其实就是在实现目标的过程中，打造组织的能力。也就是说“既要多打粮食，也要增加土地肥力”。

那么，目标转化成行动之后，各部门又如何拉通对齐，制定全年度行动计划呢？我们下一讲来看。

我是胡光书，我们下一讲见。

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人