培育工匠精神首要培育环境
朋友从一家国有银行离职，笔者甚感惊讶，细问之下不免感慨。原来朋友在这家国有银行风控部门就职，负责对全辖授信项目进行风险审查，按理说这个部门应该属于银行的核心部门，属于高精尖人才类型，应被单位重点培养和运用。但事实上，朋友就职的这个部门人员跳槽频繁，老人留不住，新人不愿来。细究之下，不外乎三方面原因。
首先，收入不高。按理说作为银行的核心部门，收入至少应该达到全行的中上水平，但据朋友介绍，这家国有银行的风控部门不能参与授信项目的奖励、不能参与基层网点的存款奖励等，每月的工资基本是死工资，每年也只能和全行员工一起拿到一些平均的年终奖，不说与业务发展部门的人比较，甚至连前台柜员的收入都不如。
其次，权责不清。朋友虽然就职在风控部门，按规则来讲对授信业务具有较大的发言权，但这么多年来在全行业务为先的绩效考核体系下，风控部门基本沦为摆设，加上这些年业务发展顺风顺水，更没有人把风控部门放在眼里。朋友虽然收入不高，也乐得清闲。但最近授信业务部不良增多，这个板子却实实在在的打在了风控部门身上，不仅要负责起诉、追偿等一系列任务，关键是要扣工资。授信项目的奖励没有资格分享，项目不良的惩罚却要部门承担，如此做法，怎能不让人寒心？
最后，晋升通道不畅通。朋友所在的分行是一个二级分行，一级分行对其有严格的管理层人数控制，虽然人力资源管理办法上有各种专业技术职称的晋升办法，但基本沦为虚设。已经跳槽的众多老人都是因为多年提拔不上去，也无法通过评定高级经理等来提高收入和级别，最终被其他股份制银行挖走，也正是因为无法在风控部门获得业绩，新人也不愿意来。
这三方面原因从根本上来说是外部环境原因。培育工匠精神，不仅需要内在的动力，也不可忽视外部环境的影响。作为把控金融资产安全的风控部门的员工本应该被单位当做工匠给予重视和培养，却被一套不适应的绩效考核体系给淘汰掉，着实可惜。
培育工匠精神首先要培育合适的发展环境，尤其需要一套合适的激励体系。工匠精神需要慢工出细活，需要精雕细琢，需要时间的积累和实践的沉淀，这都需要一定的成本和付出，如果这个成本和付出没有合适的环境给予承担，相反还要制定一些阻碍的制度，想要培育工匠精神其实是一句空话。C
