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培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁又培训了毛泽东呢？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。
俗话说：活到老，学到老。企业在发展过程中，对于员工的培训已经成为必不可少的管理路径。
很多培训追求逼格，看似高端的概念、煞有介事的模板，培训后只留下一堆笔记，无法落地。
任正非对于华为培训人才的很多观点：
没有实践就没有培训，将军不是培养出来的，教精神、教方法论重于教知识.....
01
没有实践就没有培训
培训要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。
学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。
所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待整个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁又培训了毛泽东呢？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。
老师不讲你就学不到，你怎么超过老师？所以要贯彻人人是老师，人人是学生，要讲平制。如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。
很多人会实践，如果没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生产。实践经验如果不经过理论升华和总结，这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。
02
将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么，办大学干什么，我们的高考不就是选拔制吗？选拔制并不排斥培养。开发课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。
培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺，他们受到特别的关爱，不收他们一分钱，别人会心态不平衡，这叫有偿培养。
要改变过去“单点输入”的培养制，在干部选拔的过程中，触发有针对性的培养。
培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事。现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发，事都不会做，怎么开发潜力。
公司讲“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，为什么？主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议，你本职工作早就做好了，早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上，要和任职资格结合起来。
03
干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。
公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的，不淘汰掉公司是没有希望的。
EMT做的那些决议和各种文件，代表了高层智慧的精华。但干部根本没有认真学习。所以，400多个EMT文件，一个个考，考不及格的高级干部不能调待遇。
就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上，一定要有这个看法。大家以为胜利了，以为有功劳了，自己的屁股就坐稳了，我觉得没有这回事。
现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。
04
从实战出发，学以致用
知识是平面的，它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识，他的实用性有多少，而工作常常是个性的。因此，从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法，会使你进步较快。
我们要善于总结，每一次总结，就是你的综合知识结了一次晶，就像渔网一样，每次总结都是做了渔网的一个结，一丝一丝的知识，就有一个一个结结成了网。谁的结多，谁的网就大，谁的网大，抓的“鱼”就多。
不光是成功要总结，失败也要总结。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例，保证培训效果；装机实习不限定地区，哪里有条件就在哪里做；要加强技能考核，要强调背标准，先知其然，迅速上岗干活，有时间再知其所以然。
同样一个项目，多开战前谈论会，多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？
因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么。
核心工程队要穿透到所有的地方，培养出干部来，这些干部就成团成团地走，一个地方、一个地方地改进，再滚动改进。
人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。搞不明白的课程，就到外面去请一些高手来讲，我们的员工很容易就学明白了。
05
教精神，教方法论重于教知识
抗大、黄埔之所以成功，其实教的都是精神，而我们公司教的是知识。我不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题，我认为第一是劳动态度问题，第二才是知识问题。
所以CFO、CSO（首席安全官）培训班，没有主讲课，没有标准，没有课本，你们要自己去想，如果想不出来，就不能上岗，否则上岗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起讨论，像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么，对什么负责，内控管什么，计划管什么，奖金如何算，以及人力资源管理等。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。
只有引导大家有一个正确的方法论，才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论，不同的人理解的深度可能就不一样，比如灰度。什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握得好吗？为什么总统也是这个，班长也是这个，都是一个灰度问题，只是不同的人有不同的掌握程度。
过分强调资质分离，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果。
我认为后备干部总队不是为学习内容的培训，而是学一个方法论。我们在选拔干部时，第一选的是干劲，后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神；第二要有方法论，我们不要过分强调知识。
大家看过《亮剑》吧，李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级；二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。
不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打，这样就不会有李云龙这么多错误，而产生无数的李云龙式的英雄。
06
干部后备队的案例学习
可以分四个阶段——
第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。
第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观。只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。
第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那学来的，抄来的。
以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听得懂，喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授权管理老师权利，让反对者过关，华为允许有反对者。
第四阶段，大辩论阶段个人观点展开了。人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是写论文和答辩。
你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践的，你看别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西。
