通过以下粟子，解析工具“A＝B，B＝C，所以A＝C”的使用。
小九是某医院的护士长，她对手下的护士都很好，部分运转得当，病人满意度高。然后，在最近的两个月中，对病人的满意度调查回访中发现，满意度的评分在下降，通过观察，她发现大多数分数是稳定的，只有舒适度的方面有大幅度的下降，通过具体的调查之后原来是病人着凉了。负责库存和日用品的老李并没有按规定在每天早上收走病人的毛毯并发放新的毛毯。
这是他的职责，但他为什么没有做好呢？在未搞清楚状况之前，小九并未去指责老李的责任，而是带着疑惑去找老李沟通原因。原来，身为他两共同上司的手术中心的钱主任给老李安排了其他任务，正好占据了早上发放毛毯的时间。而老李是一个取悦型的职员，不好意思对领导说不。
小九通过计算病人服务满意度降低后，病人少缴的服务费，得出老李手头的新任务的重要和紧急性低于服务满意度。所以小九告诉老李，她决定去找钱主任聊聊，并请他一道同行。见到领导之后，小九描述了目前的问题。“......以上问题导致近两个月的营收减少了5个百分点，主要是服务费用的减少......，新的任务可以安排在......”，通过解释实情并提出新的解决方案，钱主任表示了同意，病人们又可以得到满意的服务。
工具“A＝B，B＝C，所以A＝C”，A是一个问题的表面现象，B是对表面现象的原因假设，C是一个问题的本质原因。本案例中，问题明确，病人满意度低（A）。现象体现在舒适度上，舒适度有很多影响因素——床、公共活动区域、毛毯、其他用具等等，这时候很可能因为一两个不良的CASE导致分析的偏离。比如，个别人对牙刷的不满意从而认定是牙刷的问题。所以这时候B＝｛牙刷不满意、毛毯不满意......｝，理论上，找到在这个集合中找到分布最大的一个，就是最根本的原因。
然后，现实中(gei)的(le)事(wo)物(men)并(yi)不(ji)是(xiang)线(liang)性(de)发(da)展(zui)的(ba)，是没有标准答案的。当得知病人是因为毛毯而不满意时，发现老李是受令行事，这时候B＝领导命令，这才是本质原因。只有得知本质原因才能制定正确的解决方案。试想，如果仅得出毛毯是本质原因，而倒逼老李执行，不但会使得自己与老李对立，同时也不能解决问题。
在这个案例中：
病人满意度下降（A）＝B＝｛舒适度不满意，牙刷不满，毛毯不满，领导布置新任务......｝，B＝C＝领导布制新任务，所以A＝领导布制新任务。
PS：案例中说明了解决方案。实际工作中一定要用自己的idea说服领导吗？其实不然，核心还是在于判断事件的轻重缓急。另外多讲一嘴，在组织中诸如此类的效率问题几乎发生在每一个组织中：由一个人做出的决定会通过难以察觉的方式影响到其他员工的结果和福利。善于利用工具，可以让自己事半功倍哦。
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