选自《领导梯队》 拉姆.查兰
【R】阅读原文片段
担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式,他们喜欢从事原有的业务工作。结果,这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位,但工作方式却没有实现相应的转变。事实上,岗位是经理,思维却是业务员。例如,许多咨询顾间的升迁跳过了这一转变阶段,在暂时性地担任团队领导者之后,直接晋升为事业部总经理,导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间,使得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
对于新任经理来说,转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式,甚至他们担任公高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领导层的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于管理,而不是事必躬亲。如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间那么随着职务的提升,必定会对公司造成不利。这就是领导梯队设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。
【I】拆书家讲解引导
“从管理自我到管理他人”是领导力发展的六个阶段中的第一个。
很多管理新手是从业务岗位、一线岗位提拔上来的，因此要实现管理身份和角色的变化就尤为重要。
一个人处于业务岗位时只需要“管理自我”就行，如完成自己手头的工作，按时上下班，遵守工作纪律即可。但是当身份转变为管理者，他需要的就是做好管理团队中的成员，即“管理他人”，如制定工作计划、做好绩效管理，工作激励和监督，以及与下属沟通好工作。
很多管理者在这个阶段经常会走入一个误区。例如一个优秀的客服人员，她擅长于处理客户问题，被提升为客服主管后，当她的下属遇到棘手的问题时，她就变成了“救火员”，帮她的下属去解决她们工作的问题，事必躬亲。这就是误区。这位客服主管应该要把时间和精力放在帮助她的下属去培养解决问题的能力、制定合理的工作计划、辅导和激励上......
【A1】描述自己的相关经验
16年下半年我在当时的公司从城市培训师提升为区域培训负责人，当时面对的第一个工作就是筹备区域的训练营项目。
当时的团队加上我一共是4位培训老师，于是我开始组合筹备工作，培训学员来自6个不同的城市，从物料准备、课程的设计、以及酒店的选择和机票预定等等一系列问题都需要提前安排好......工作量很大，要注意的细节也很多，还需要跨部门跨城市协同合作。
在我分配工作任务的时候，我觉得我是区域培训负责人需要多做一些，因此主动承担了很多工作。而且在项目推进过程中，其他老师遇到的一些棘手的工作我也主动承接了过来。导致我疲惫不堪，而且有些老师的价值在这次工作中也没有体现出来，也无暇对其他老师的工作提出指导建议和帮助。
【A2】以后我怎么应用
在接下里的工作中，在遇到需要我带领其他人员去完成某项工作任务时，我会这样去做：
1、界定和布置工作，了解每个成员的优势，做到人岗匹配，使工作高效完成。
2、提高员工的胜任能力，每周至少与他们沟通2次，密切关注工作流的执行情况。
3、有意识去建立人际关系，一月组织一期团建活动等。
