学习资料：《向招行学创新》

一、招行私人银行业务发展战略

招行抢占私人银行业务的发展先机，主要源于其零售业务的成熟。

当其他商业银行纷纷将业务发展重点放在公司银行业务上，不断重复拉存款、抢夺贷款时，招行认识到了零售业务的未来市场空间和发展机会，着手对客户进行分层管理，创新性地提出了贵宾服务理念。

私人银行业务是从零售业务中演化发展而来的，是零售业务的组成部分，只不过它的业务对象和服务模式较为特殊。

私人银行业务客户对象比一般普通零售业务的客户具有更高的资产实力、更加个性化的需求以及更具有投资主见；

其服务模式不仅局限于简单推销理财产品，更在于为客户提供全方位的财富管理及咨询服务。

招行看到了国内私人财富市场的稳健发展、国内高净值人群的理财需求以及私人银行服务的盈利空间，于是很早就进行布局。

作为股份制银行的先驱，招行最早由批发业务向零售业务、中间业务等方面转型，客户基础雄厚，客户结构优质，同业在短期之内较难赶超。

招行的大零售模式以及客户分级管理是私人银行业务的雏形。

私人银行部是零售银行部的下属二级部门，各零售部门负责人直接对私人银行业务进行运营开拓。

那么招行私人银行业务的发展策略有哪些呢？

1.招行产品和服务差异化策略

招行私人银行投资产品类型主要有外汇投资、债券投资、基金投资、结构性产品投资以及其他贵金属投资等，最终要帮助客户实现资产配置的不同币种、不同期限、不同风险等级、不同行业、不同经济体、不同投资目标的财富管理体系。

为了保证招行私人银行业务在面临激烈的国内外同业竞争时，能够充分地利用自身差异化的金融服务能力和出众的金融产品创新能力，为客户提供差异化的产品和服务，扩大竞争优势，招行私人银行业务必须明确自身产品和服务对象的需求情况、业务发展方向，制定符合客户及市场需求的产品服务开发策略，建立先进的创新机制，始终保持自身竞争优势

（1）私人银行产品和服务体系需满足的要求

根据高净值客户的财富目标、资产配置多元化需求，私人银行业务需要构建一个完备的、多层次的产品体系，该体系必须满足三个层次的要求。

• 第一层次：满足客户基本类型的需求，集中在账户金融交易或非金融类服务需求上
  • 开发最基本的金融交易性产品，满足客户金融财产交易需要
  • 为了强化客户差异化的服务体验，要开发非金融类产品，提升客户依赖度、客户黏性和差异化体验度
• 第二层次：以维持客户关系为前提，满足客户在其可能的生命周期不同阶段所产生的不同财富保值增值需求，以及产生的财富传承服务需求
  • 根据生命周期不同阶段设计不同的产品，即财富保值类型、财富增值类型、财富传承类型产品
• 第三层次：满足不同客户在不同时期和不同资产水平下的不同风险偏好需求
  • 设计出风险规避型产品、风险偏好型产品及风险平衡型产品，以满足不同类型客户需求

服务体系建设

私人银行的服务大致可以分为三种：

• 全权委托
• 交易委托
• 咨询委托

对资产质量较好、总量较高、客户金融投资理财观念很先进、具备一定理财知识的客户采取鼓励交易委托的形式，这种委托形式对银行来说较为被动，主要是接受客户的交易申请，然后按照客户的要求执行。

对于这种类型的客户，咨询委托也是一种鼓励推进的方式，客户在进行自主交易决策时，如果遇到问题可以随时咨询银行，让银行经理多给自己提建议，这样银行的参与度和客户的理财体验都会不断提高。

对没有太多时间或者理财知识背景的客户，建议采用全权委托的方式，这样就可以让客户不用太过操心自身财富运用或投资方向，只需要关注银行客户经理的投资理财结果即可，这种委托方式对于银行的要求较高，当然收取的费用也会相应增多。

（2）招行私人银行产品和服务发展方向

招行私人银行在不断发展、完善、丰富、创新其理财产品与服务的同时，把目光转向开放式的理财架构，满足细分市场的需要或者拓展产品服务的范围。

这会面临多方挑战：

• 国内的金融产品缺乏一定的创新环境和创新体制基础，金融产品的市场化程度不是很高，金融机构创新的意识不足
• 国内高净值人士的财富管理需求在不断地提高，需求倾向也是瞬息万变，对于银行的产品设计、研发、推广要求更加严格

为了满足高端客户综合金融服务方面的需求，招行私人银行会和证券公司、信托投资公司建立良好的合作伙伴关系。

• 在产品研发上，招行必须做到和优秀的研发团队合作，提升自己的研发能力
• 在接受第三方产品方面，招行私人银行必须妥善管理风险，并且做到平衡自己的资产配置，准确地把握投资组合中内部产品与第三方产品的关联与整合，建立全新的服务管理模式

（3）招行私人银行产品与服务改进措施

• 内部开发机制建设：
  • 营造良好的沟通氛围，建立团队互信机制
  • 激励机制：鼓励大家把思路进行共享，基于群体共同绩效的奖励计划，可以避免内部局部的竞争损耗。
• 外部开发策略：封闭的自我研发产品和服务体系比较难以形成竞争优势，需要借助一定的外部力量，

2.招行客户定制化服务策略

招行开展私人银行业务必须充分了解客户的期望及顾虑。

客户是构建私人银行组织架构、传递品牌承诺、打造私人银行特有高水平服务的关键驱动因素。

（1）客户细分是定制化策略的前提

使用的主要标准是客户的财富水平、客户所属地区或者家庭住址、客户的财富来源等。

其中，财富水平是使用最为广泛的细分标准，在此基础上，还需要加入客户的年龄、收入水平等因素作为辅助指标。

银行在制定投资战略和满足客户一般性需求的时候，需要考虑和制定区域化产品及服务战略。因此根据地理区域，可以对有关客户进行细分。

财富来源是另一种被普遍采用的客户细分标准，最简单的就是区分财富的“新”与“旧”，新的财富代表客户财富是由自己创造的，旧的财富一般是指其财富由继承而得，通常是贵族家庭或家族产业的延续。

但无论是哪一种类型的客户，私人银行的最终目标都是帮助客户增强财富管理的能力。

（2）招行私人银行客户定制化服务发展方向

客户定制化服务是将每一位客户视为潜在的细分市场，并根据每一位客户的特定需求，单独设计、配置产品并跟踪服务。

核心目的是为客户提供其愿意支付的价格，并能够以该价格使得私人银行获利的产品，为客户提供此类定制化产品具有提供标准化产品所不具有的优势。

未来，那些能够为特殊客户提供定制化、合规的产品和服务，以及投资解决方案的私人银行将会具有核心竞争优势。

招行私人银行更加注重“投资解决方案”，而不是简单地推销大量无关的金融产品。

私人银行帮助客户建立一种真正多元化的投资组合是非常重要的，因此在这种决策中，全面考虑客户财富状况是至关重要的。

银行必须避免过度推销产品，或者将资产集中投资到过于狭窄的领域。

一家私人银行不仅能够提供出色的客户专属服务，例如资产组合管理或投资查询、财富工程以及财富管理服务，同时要在那些本质上不需要向客户提供定制化服务的领域有卓越的表现。

（3）招行私人银行客户策略改进措施

• 第一，私人银行要想办法充分了解客户体验。客户体验可以划分为三个阶段，分别是期望、互动和反馈，可能独立，也可能是重叠的
  • 期望阶段，重点是市场营销和公共关系，来自权威机构的信息最终会使客户形成深刻印象，潜在客户可能会去试验一下产品，然后成为银行的真正客户
  • 互动阶段，客户在与银行互动过程中对所有有形、无形要素进行评估
  • 反馈阶段，客户会对这些因素产生感知和记忆，最终反馈成为客户体验
• 第二，创造愉悦的客户体验。

3.人力资源策略

私人银行的人才建设，无论是银行内部自己培养还是从同业吸引专业的人才，参与这场“人才战争”的银行都必须做好进行长期和大量投资的准备，并且要认真思考如何培养、保留人才。

根据招行私人银行的发展，可以制定以下三个方面的人才资源策略。

（1）吸引和寻找人才策略。

• 第一，吸引人才
• 第二，寻找人才

（2）支持、培育和保留人才策略。

• 第一，支持、培育人才。
• 第二，保留人才。

（3）人才中止和退休策略。

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二、招行票据业务发展策略

招行改革创新票据业务：

• 一方面能够为更多的企业起到短期融资作用，拓宽中小企业的融资渠道
• 另一方面是对银行贷款越来越困难的金融市场的有效补充。

招行大力发展票据业务在一定程度上能够促进国内票据市场利率的市场化，加快资本市场的资金流动速度，优化升级银行经营结构及盈利模式。

票据主要有以下三种：支票、汇票、本票

其中汇票主要是由出票人签发，委托付款人在指定日期或见票时无条件支付确定金额给持票人或收款人的一种票据，主要由银行汇票和商业汇票两种。

1.招行的票据业务存在的问题

（1）票据产品缺乏创新

（2）业务流程明显弱化

在开展票据业务过程中，没有有机地将业务特点和客户的实际需要进行联系和有效整合。

（3）定价的优势不明显

从目前业务的经营情况看，分红应统一确定票据贴现率的下限，具体按照商业承兑汇票和银行承兑汇票分开公布，根据市场需求的变化，不定期地进行调整。

（4）单一化的营销策略

银行管理采取粗放式经营，管理者没有认识到票据业务是价格市场化的产物，也没有认识到它和企业贸易结算是密切联系的。

票据业务的营销工作需要几个部门的共同配合，密切合作，这样才能有效实现整体式营销，才能保证工作的协调与统一。

2.招行票据业务规避风险途径

XXX....

对票据业务不感兴趣，跳过。*😕 *

3.招行票据业务更好发展的策略

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三、招行中间业务发展策略

所谓的中间业务，就是商业银行不构成表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。

招行的中间业务具有不运用或不直接运用银行自有资金、必须接受客户委托办理业务、不承担或不直接承担市场风险、以收取手续费的方式获得收益、从赚取价差中获取收益、种类多、范围广、服务功能强等特点。

1.招行中间业务战略转型介绍

招行的各大业务都会涉及中间业务，配合与协同自然是各个部门要做的。

为了让招行的中间业务进一步发展，招行正在努力地转型，这也奠定了大力发展中间业务的架构基础。

（1）公司金融方面，针对中间业务，坚定实施差异化战略，打造公司金融业务特色

在公司金融业务上加快推进二次转型，致力于交易银行、跨境金融、综合化金融三大业务体系的打造，快速形成公司金融的特色优势。

从交易银行来看：

互联网金融给商业银行带来了机遇，同时提供了众多的中间业务发展机会。

在公司金融条线的中间业务以管理现金、金融贸易、供应链金融作为核心，将互联网金融融入其中，并且招行服务体系也得加紧构建。

从跨界金融来看：

抓住自贸区设立带来的机遇，进一步大招最具竞争力的跨境金融平台

从综合化金融来看：

站在客户的角度对跨部门、跨母子公司的协同进行强化，将综合化金融服务水平进行切实提升，为全面发展中间业务奠定良好的基础。

抓住五个方面的重点工作：

• 一是大力拓展基础客户，加快新客户批量开发、存量客户潜力挖掘，快速壮大基础客群和有效客群
• 二是将结算等中间业务进行到底。将电子化优势进行发挥，将线上及线下结算产品服务进行创新，同时开展优惠活动（如“现金管理 + 结算套餐”等），做好全面支付结算的提供者
• 三是持续提升资产组织能力。搭建多元化融资渠道，综合运用各种新兴融资产品，大力发展投行、供应链融资、资产管理及定制理财等中间业务，不断调整，对大中客户融资结构进行优化，将客户的融资组织做到完美
• 四是努力做好风险防范。对研究分析、工作指引、预警分析进行强化，及时避免中间业务风险；积极参与风险管理全流程优化，履行好风险管理职责
• 五是强化队伍建设。强化全行针对重点行业、重点客户的跨界产品组合和方案设计能力

（2）零售金融方面，融入网点“轻”模式，为更好发展中间业务产品创造不错的环境

招行为了更好地降低网点成本，进行了集约化经营。

抵抗互联网企业涉足金融（优势：平台、数据、效率、成本优势），带来的冲击。

在利率市场化的趋势下，互联网企业未来一定会成为金融价格战重要的参与者，价格战比的就噻谁的效率更高、谁的成本更低、

因此。招行物理网点建设已经在向“小而密”方向转变，还需将服务投递能力进行强化，同时需要大力推动零售集约化经营，通过不断创新与优化流程、远程集中授权、可视柜台远程柜员集中等途径不断提升零售运营效率，将运营成本降低。

打造科技、时尚、专业的体验优势。无论互联网金融如何发展，线下网点的体验是替代不了的。

强大外拓队伍，强化网点获客能力。目前以阵地战为主的网点获客方式，获客途径较为单一，获客的数量还比较小，外拓获客的能力不强。

招行以“猎人 + 农夫”的获客及客户经营模式为主流，建立完善市场外拓的队伍，不断地突破代发业务等中间业务，不断地深入代发企业的拓展和维护工作，同时强化外拓获客能力。

提升网点的人均产能与销售能力。

一将“高柜低柜化”模式深化。

二在“产能飞跃”项目上进行强有力的推进，将网点财富管理的资产配置和组合销售的能力进行强化，从技术方面对发展中间业务给予强有力的支撑。将线上线下双向O2O的协调机制运用到中间业务上。只有将线上渠道与线下网点融为一体，才能将客户的接触点视图完整地进行拼接，在客户精准营销上发挥最大的作用。

线上线下双向O2O的协调机制：

• 在网银、手机银行等渠道记录客户的行为偏好，为网点销售提供线索，通过网点预约、产品预约、自助填单、无卡取款、大额取款预约等服务，将价值很大的客户流量通过线上渠道向网点进行转化
• 也需要在客户办理业务等途径中嵌入二维码引流，客户通过手机扫描下载手机银行并且关注微信公众号，客户用手机银行自助办理填单、购买理财产品等业务，让线上渠道和线下网点的相互转化得以实现

（3）同业业务条线方面，大力发展中间业务----“精品类”

招行为了能够转型成为“精品银行”，首先将单纯依靠“风险下沉”“复制跟风”等赚快钱的幻想抛弃了，以市场追赶者的形象到客户与市场中实实在在地扎根。

打造金融业务的“精品银行”：

• 在识别客户、钻研与洞察市场等方面下足功夫，找到类别和特点不同的同业客户之间可以长久合作的基础和需求。
• 将客户研究、市场洞察、风险识别等专业能力进行了大力提升，将内部流程和机制不断进行完善，将各种优势资源进行整合，将招行差异化的竞争优势逐层构建起来。

为了落实“厚积薄发”的转型策略，招行率先从中间业务上加以开展：

• 招行的中间业务服务要向专业化发展
  • 从传统的价格导向的交易关系逐步转变为“互为交易对手、互为产品供应商、互为销售渠道、互为创新平台”的综合化客户关系
  • 向专业化的综合服务解决方案迈进，即从客户细分、客群研究及合作模式设计着手，以客户为基础，在市场上遇到困难时勇敢面对
• 向多元化渠道的开拓者靠近
  • 在坚持传统渠道经营的基础上，将互联网电子渠道开拓到底，以“共有客户”的理念打通各个行业客户之间的产供销渠道，就能获得其背后庞大的终端客户资源，全面将同业客户的多重角色挖掘出来，全面、精准地发展中间业务
  • 为招行发展提供全新的动力引擎和交叉销售纽带的同时，将大资产管理和金融市场交易双轮顺畅运转带动起来
• 抓住转瞬即逝的机遇，直扑前沿，找到新的利润增长点。
  • 客户资源、资产资源可以努力争取。
  • 如何准确地从这个市场上去“拿”，如何有效地组织来“用”，取决于企业对客户及市场识别的专业能力及敏锐的创新能力

在一个特别活跃、开放的创新前言阵地，除了要有高度的敏感性，还要紧紧地抓住市场机遇，积极地应对监管环境的变化。

除了将同业场外资金、资产经营、跨境同业合作等业务进行重点拓展，还需要将表内表外、场内场外、行内行外、境内境外领域的通道全力打通。

新的利润增长点需要从各类客户、各条渠道及各个领域进行开拓，要尽全力成为金融领域货真价实的创新领导者。

2.招行中间业务产品存在的问题

（1）中间业务类型少，水平低，结构不是很合理

和国外的商业银行比，招行还存在对中间业务重视不足的问题。

例如，招行还没有中间业务部门，所以也没有办法来对中间业务产品进行统一、高效的管理，中间业务产品的员工都分散再零售部，公司部，同业部等部门，没有一个对中间业务集中进行管理的部门。

互联网时代，招行的中间业务还是以传统的信用卡业务、结算代理业务、托管业务等为主，这些业务因为发展成本低、模仿轻而易举，所以同质化非常严重。

并且，中间业务产品缺乏创新能力。

所以，为了更好地发展中间业务，主要采取产品“搭售”的模式，这不仅对中间业务产品的发展没有好处，还不能更好地维护客户。

（2）中间业务量与收入额配比不均，效率低下

中间业务产品收入比较低，主要原因有以下两个方面：

• 在国外中间业务原本就属于银行的一种有偿服务，但是在国内，由于银行间竞争特别激烈，加上不太完善的金融体制，银行往往会拆去恶性竞争的方法争夺客户，存在采取低手续甚至不收费的方式来维护客户的现象
• 时间长了，客户会认为银行无偿提供服务是理所当然的

（3）中间业务战略的定位失败，考核导向存在偏差

在实践中，由于招行机构的战略失误，分红并没有按照总行的政策来大力发展中间业务

招行中间业务的考核力度远没有传统的存贷业务的考核力度大。

3.招行中间业务产品的发展策略

（1）夯实客户基础，把握客户结构

在利差减小的同时要保持利润规模的增长，首先需要不断扩大基础客户，提升客户的数量，做到在有客户的情况下，对客户进行挑选，即只有扩大客户的基础才能做到“以量补价”，减少利差缩小对利润增长的影响。

另外，需要把握客户结构，在贷款定价依然较有优势的情况下，仍需要坚持“两小”方向，对亏损的大中型企业贷款资源注意转化客户需求、再议价或者推出

（2）继续提高中间业务收入占比，提高客户综合贡献度

要继续坚持发展中间业务、提高非息收入占比的风向。

这就要求批发和零售条线做好客户特征分析和市场细分的工作，注重提高客户的综合贡献度。

招行不仅要依靠传统的存贷款业务来吸附客户，更要千方百计地挖掘客户的需求，利用增值服务和多样的产品提高客户黏度，提高单产

（3）完善中间业务产品体系，把握好机遇大力创新中间业务

只有把产品丰富起来，息差收窄时才能迅速找到利润来源的新途径。

对于新兴中间业务而言，分行要紧跟总行导向，

• 要研究新产品，做好和总行的沟通，将社会化融资、互联网金融以及利率市场化、汇率自由化的大趋势把握好。不断地开展创新活动
• 将风险管理做好，不能墨守成规，要从经营风险中获得利润。

随着我国资本市场的迅速、大力发展，财富管理正在蓬勃兴起。

对于招行来说，做好自身定位和提高竞争力的方法必须加以重视，下面主要从客户细分角度和资产托管客户关系管理来进行分析探讨：

• 市场定位和客户细分要明确，差异化经营发展方式也需要寻求。不仅要抓住大型的企业客户，更要把重点放在中小企业客户上
• 建立好招行与非银行金融机构之间的合作关系。从我国商业银行以及国外大型银行的经验来看，一个银行中间业务的占比是与其规模呈正相关的，银行的规模大，其中间业务占比相对较高，反之，其中间业务占比相对较低。主要原因有两个：
  • 银行的规模越大，其信用度就会相对较高，有些中间业务是需要看交易对手的信用的，信用等级越高，那么占用的资本成本就会越低
  • 有一些业务如金融租赁等，是需要庞大的资金支持的
• 招行要尽力利用自身优势打造品牌，对中间业务管理创新要不断强化
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四、招行互联网金融业务发展策略

互联网金融是指互联网与金融进行结合，并借助互联网和移动通信技术实现资金融通、支付和信息中介功能的新兴金融模式

既包括作为非金融机构的互联网企业从事的金融业务，也包括金融机构通过互联网开展的业务。

互联网金融来势汹汹，招行在此压力下，提出打造银行网络化的三大策略，以基础保障为前提、平台搭建为核心、以客户维护为延伸，构建一个集电子商务、在线投融资、网络化于一体的银行互联网金融商业模式，为其他的银行发展互联网金融提高借鉴。

1.招行发展互联网金融的优势

（1）招行发展互联网金融的产品优势

一是招行始终秉承以客户为中心的产品设计理念。招行始终坚持“因您而变”的服务理念，产品紧跟客户需求，任何时候都将服务放在首位。

例子：

• 在微信银行方面，将客户群体定义为年轻人
• 将微信平台定义为服务平台而非营销平台
• 将微信银行的运营核心归结为为客户提高个性化服务

这些以客户为核心的服务理念也满足了互联网金融下客户的价值诉求。

二是招行坚持“科技立行”的产品创新理念。招行虽然没有原有客群的优势，但是抓住了技术革新的好机遇，将网络技术应用到客户服务中，弥补了人力和网点存在的不足。

例子：

• 在零售银行方面，招行是信用卡创新的实践者。
• 硬件和技术的支撑使招行为持卡人提高了个性化服务
• “周三五折美食”、“五折看电影”、“非常海购”、“非常旅游系列信用卡”等明星活动和产品，跟微信银行进行实践活动，创新性地完成了“指尖银行”的自我变革

三是招行对产品用户体验的提升很重视。

（2）招行发展互联网金融的人才和品牌优势

一是招行人才队伍高学历化。

二是招行高级管理人员对互联网金融的发展很重视。

三是招行具有较高的品牌影响力。

（3）招行发展互联网金融的服务优势

一是招行业务流程在保证安全性的基础上趋于简化。

例子：

于2011年提出“轻型银行”构建，其发展理念为简化资产结构，精简业务办理中间环节，提高资金使用率，同时保证较高的资产收益率。

这一发展理念在客观上也迎合了互联网金融的发展要求

二是招行信息技术投入巨大。

三是招行拥有引以为荣的大数据系统。

2.招行互联网金融业务发展策略-----全面打造招行网络社区

新的时代背景下，招行想要在瞬息万变的互联网金融领域率先突出重围，必须摆脱传统商业银河发展互联网金融中遵循的直线式、单一式的发展模型，资源“跨界整合”成为首选。

为此，招行对互联网金融产品和服务跨界提出了整合方案，全面构建招行网络社区，为其他商业银行发展互联网金融提高借鉴。

（1）招行网络社区的构想

全面打造招行网络社区的构想，是将招行现有的网络银行、手机银行、远程银行等互联网金融产品以及客户、售后等资源全部进行系统性整合，在产品创新方面积极借鉴互联网金融企业的成功之处和国内外商业银行发展互联网金融的经验。

主要从以下三个方面提出策略来打造招行网络社区：

1.平台搭建策略

从平台角度阐述招行网络社区的运营模式。

招行在社区门户网站下筛选并搭建三大服务平台，分别为：电商平台、投融资平台、社交平台。

招行网络社区的运营模式有三种，即在电商平台中嵌入消费融资类产品、直接建立投融资产品的在线交易渠道以及可供客户进行体验交流的社交平台，将电子商务和网络社交同时融入传统银行业务当值，呈现出一个全新的银行系互联网金融发展模式。

2.基础保障策略

是为招行发展互联网金融提高人才、制度、技术等支持，为招行跨界整合提供后台支持。

主要包括公司内部机制、金融技术支持、硬件设备布局和提高风险处理水平

3.客户维护策略

招行在新兴的互联网金融背景之下建立银行系网络社区，鉴于金融机构的权威性，客户会对产品和服务提出更高的要求，因此在做好产品和后台的基础上必须提高更加完善的用户体验，才能提高客户满意率，将社区做大、做强。

客户维护不仅要求从内部提升客户体验，维持原有客户的存量，还要在外部加大宣传力度，持续拓展新客户，壮大客户的覆盖面，吸引客户体验网络社区提高的其他产品和服务，形成客户消费的联动性，构建一个全功能、全流程、全产业链型的互联网金融发展模式，真正实现让网络社区为招行带来的优质资源和收益

（2）构建招行网络社区服务平台

1.建立招行电子商务平台

在网络社区建立电子商务平台，可采取控股第三方公司运营，也可以在网络金融部下设专门部门负责电商平台的运营，并聘请经验丰富的电商企业人才专门负责平台客服和物流的运营。

电商平台的模式致力于打造B2B（企业对企业）、B2C（商家对顾客）、O2O、C2B（消费者对企业）四种模式

其中O2O模式在运营中加入定位功能，可涉及同城餐饮、大型商场、差旅预订等业务，目前招行信用卡旗下的招行电商已部分涉及该类业务，可以直接将其升级到电商平台，有利于电商平台的多元化、系统性经营。

招行网络化社区旗下电商平台需要具备以下运营特色：

• 商品定位。电商企业数量众多，必须有自己的经营特色才能闯出一条通天大路，银行系电商平台凭借得天独厚的信用优势，可以经营传统线上渠道难以推广的产品，诸如贵金属（饰品）、电子产品、汽车等需要依托较高信用成交的消费品
• 客户定位。定位于追求高品质生活的白领阶层，这类人素质较高、信用好，具有一定的经济能力且拥有理财意识，容易接受新鲜事物，并且是现在或者未来经济社会发展的中流砥柱
• 交易方式。摆脱只服务本行开卡客户的局限性，建议在交易环节参考第三方支付平台的成功经验，与其他商业银行进行支付合作。这样，招行不仅可获得数量可观的沉淀资金，同时还可以用打折、赠品等优惠活动吸引客户开通本行信用卡，由传统的“先开卡、后购物”的信用卡商城模式转换成“先购物、后开卡”的新型电商模式
• 为大数据中心提供电商平台的客户信息和账户数据，经由大数据中心分析处理过后，形成对客户信用评级和客户营销具有巨大参考价值的有效决策数据

2.建立招行在线融资平台

网络社区旗下第二大运营平台，主要负责客户的投资理财和融资服务，该平台需要分为三个模块，即投资理财模块，融资模块，在线咨询模块

3.建立招行网络社交平台

在网络社区建立社交平台是招行的创新之举，这也是为了呼应“社区”这一概念而设立的，旨在提供一个客户之间交流产品体验的平台，实现客户开放交互式接触，增强客户黏性

（3）加强网络社区基础保障建设

1.建立招行发展互联网金融内部机制

在人才队伍建设方面：

• 引进人才
• 开展人才培训
• 解放人才。加强行内已有电子银行产品的推广，逐渐减少窗口，加大互联网金融专业人才招募，优化人才结构。

在部门建设和规章制度建设方面：

• 需要建立独立的网络金融部门，专门负责网络社区的筹建，设立互联网金融发展规范，从而促进招行互联网金融业务的发展

2.加大提供招行发展互联网金融的技术支持

• 成立大数据中心
• 加快远程面签技术建设

3.加快招行互联网金融硬件设备布局

布局互联网金融硬件设备的首选为直销银行模式。

内设 ATM、VTM 等自助设备终端，形成“直销门店 + 互联网平台”模式的服务体系。

4.提高招行互联网金融风险处理水平

• 加强网络安全监控，对客户信息和账户信息施行保密措施，并建立备份中心，加强应急处理能力
• 将客户的信用评级系统升级为线上线下混合模式，提供客户授信精准度
• 加大惩罚力度，违约惩罚形式由传统的经济惩罚转变为融资渠道惩罚
• 降低操作风险，加强互联网金融在岗人员风险意识教育，并提醒客户增强风险意识，积极主动地保护自己的合法资产不受犯罪分子的侵扰

（4）加强招行互联网金融客户资源的维护

1.提升客户体验

“因您而变”，要求网络社区的服务需要以客户为中心，把客户的需求、体验和感受作为网络社区创新产品和服务的基础。

客户体验可以分为前端体验和后端体验：

• 前端体验是指客户在下单前的页面浏览、售前服务、支付操作等体验
• 后端体验是指客户在下单后的配送、物流、售后服务等体验

2.增强宣传力度

加大宣传力度，提升品牌影响力，打造一家有个性、有保证、有质量的银行网络社区。

措施：

• 建立社交平台宣传机制，投放高质量的广告信息，并充分利用社区客户分享的体验心得，形成良好的广告效应；
• 在招行现有实体店中由大堂经理或柜员进行现场推广和宣传，引导目标客户注册网络化社区会员
• 利用招行现有的官方微博、微信、QQ等社交平台的人气进行自媒体宣传
• 大力投放广告，在目标客户关注度高的互联网媒体、电视媒体、平面媒体等投放广告，形成良好的品牌效应
• 增强网络社区SEO，即搜索引擎优化，通过对网络社区网站内外关键词结构调整的形式来提高招行网络社区在搜索引擎中的自然搜索排名。