在高难度谈话过程中，造成双方沟通障碍的第一个原因，就是双方对“发生了什么”认识不同。
谈话双方，常常根据自己所掌握和理解的信息，来和对方争论谁对谁错。
对错之争，其实是因为双方各自掌握的信息不同，对信息的认知不同，从而导致对同一事物的不同解释。
一、停止争论谁对谁错，了解他人的故事。
由于双方掌握的信息偏差，你会认为问题出在对方身上。你会认为，他们很自私，他们很天真，他们总想控制一切，他们已经失去理智了。
你总是试图向对方传递你的信息，你的解读，你还会试图去纠正他们的认识。而对方却同样认为问题出在我们身上。
争论双方谁对谁错，毫无意义，试图用自己的信息去唤醒对方也绝非易事。解决问题出路的第一步，就是停止争论，换位思考，倾听对方的故事。
一花一世界，每个人眼里都是一个不一样的世界。
我们每个人不仅存在所掌握信息的差异，而且还有信息含义的理解差异。
1、不同的人，关注点不同，对信息的选择不同。
2、不同的人，对信息的获取方式不同，获取的信息形式和内容不同。
3、不同的人，对信息的理解不同，受过去经历影响，诠释事物自定义原则不同。
搞清楚双方的原则，抱着好奇心互相聆听对方的故事。
讲故事而不是讲道理，更容易让对方接受。你可以在对方的故事里获得更多的信息。
讲故事要有“和”的姿态，要让双方的故事并存。
接纳了对方的故事，双方就有办法一起找到体现双方各自利益的解决办法。
即使你真的正确，争论对错也没有意义，对双方的影响才重要。
比如你要劝你的一位亲人戒烟，如果只是强调抽烟有害健康，是无法说服对方的，但如果讲一讲抽烟会给对方和你产生什么样的影响，就可能打动到对方。你可以说，我实现无法忍受被动吸烟的味道，这让我很不舒服，你不能影响你我的身体健康。
再比如，你是单位的人事经理，你要开除一位员工，在和对方谈话的时候，如果只讲开除的正当性，就不如抱着同理心，谈一谈开除这些事对双方的影响。你可以说，我很理解，但没有办法，这是公司的决定。
你的故事有了“和”的姿态，你才可能进入对方。
二、不要设定对方意图，让矛盾与意图无关。
谈话双方通常会根据对方的言行来设定对方的意图。
错误一：我们关于对方的意图假设通常都是错的。
我们是按照自己的价值观和行为逻辑来假设对方意图。而事实上，每个人都不一样，所谓仁者见仁，智者见智。我们通常做出的都是最坏的假设。我们总是宽于待己，严于律人。
所以，那些假设的意图都是我们臆想强加给对方的，是不完整的，有时甚至是完全错误的。
克服这个错误的方法就是，告诉对方事情对你产生的影响，并直接询问对方的意图。
错误二：好意与坏影响无法相互抵消。
我们按照我们自己的意图去做事，尽管是出于好意，但在对方眼里可能并不是这样，如果产生了坏的影响，对方也会往坏处假设我们的意图。所谓“好心办坏事”，是不被接受的。好意与坏影响是无法相互抵消。
克服这个错误的方法就是，倾听对方的感受，反思自己的意图。
三、放弃指责，建立归责系统。
在高难度谈话中，之所以双方一直争辩谁对谁错，就是为了确定谁来承担责任。当双方都认为，对方应该负责时，谈话就进入了相互指责的模式。
指责无助于问题的解决，只会加重双方对立的情绪。解决办法就是放弃指责，建立归责系统。
怎样区分指责和归责呢？
提责是向后看，是评判，是隐藏坏系统，会增加情绪对抗，会阻碍问题的解决。
归责是向前看，是理解，是合作互动，是双向归责，是各自反省。
双方在复盘过失时，如果是双向归责，就可以一步一步推演，从中发现双方各自承担的过失责任。
归责的三种误解。
误解一：我应该只关注自己的责任。
归责是理解，不是评判。是查找过失，不是量化责任。
误解二：放弃指责就意味着对我的情绪置若罔闻。
归责双方要有同理心，分享情感和情绪。
误解三：探求归责意味着“指责受害者”。
借助归责，改变自己的责任。
找准自己的位置，四种不易察觉的责任
1、一直逃避至今（向第三方抱怨，而不直面对方）
2、处处设访，难以接近
3、交集差
4、关于问题角度的假设
两种测定责任的工具
1、角色反转（互换）
2、旁观者角色（描述，不是评判）
从指责到归责，建立归责清单，首先承担起一部分责任，帮助对方了解自己的责任，说出你的观察和推理，澄清你想让他们做什么，
清楚知道对方该做什么，怎样做，不仅帮他们改变自己在事上责任
同时也能帮助你调整自己行为作用
