第八章 战略开发流程的管理
1 不要总是说正确的战略是成功的关键。如何制订出有实效的策略？怎样的策略制订流程最有可能引出走向成功的战略？到底应该在新兴市场开拓创新，还是在市场走向变得更加清晰时随波逐流？我们应何时从企业内部发掘创新因子，何时由上往下地实施举措？为何要这样做？在制订战略的过程中高级管理人员需要在哪些方面密切监管？
2 创新的想法总是出现在一个不成熟的、尚未成型的环境下，接着在形成过程中转化为有血有肉的业务计划，成为能够得到投资的完整策略。
3 两种策略制订流程
3.1 两种策略制订流程：谋划型（deliberate）和应急型（emergent）。谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析。谋划型流程中制订的策略通常是有始有终，并“自上而下”地实施。
3.2 策略制订和实施的流程
3.3 如果三个条件得到满足，那么谋划型的策略可成为规范组织行为的合适工具。第一，策略中必须包含和正确处埋所有影响成功的重要细节，而负责实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。第二，如果组织要采取集体行动，所有员丁必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这样他们才能采取恰当一致的行动。最后，集体意图的实现必须尽量避免不可预料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响。鉴于这三个条件很难同时满足，应急型策略在制订流程过程中几乎总会和企业实际实施的策略有所不同。
3.4 应急型策略往往出自管理者对某些问题或机遇的反应，这些问题机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。
4在策略开发流程中资源配置的关键作用
4.1 只有通过对新产品、流程、服务以及对被收购单位进行资源分配的流向进行分析, 才能显现出实际的经营策略。
4.2 如果指导资源分配优先级的价值观不能与企业的谋型划策略结合在一起，那么企业的谋划型策略和实际经营策略之间则可能出现很大差距。对组织的日常资源分配所依循的标准进行积极的监测、了解并控制，是管理在策略发展过程中需要应对的意义重大的挑战。
4.3 从资源分配流程中获得资助和其他资源的倡议可称为策略行动，与策略意图相对应。
4.4 中层管理人员的价值观或准则决定了他们可能将哪些想法报告上级，将哪些想法扼杀掉，这对资源分配流程的结果而言意义非常重大。
4.5 两个因素对指导资源分配决定的价值观有着特別重要的影响。首先是该企业的成本结构，这决定了必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。优秀的管理人员在这个问题上往往进退两难，因为如果在资源分配过程中优先考虑创新建议，将无法维持或提高组织的利润率。第二个因素是新的机遇为了通过资源配置而必须符合的企业规模的大小。随着企业规模变大，阈值也会随之变大。当企业规模较小时，在企业的资源分配流程中被视为充满活力的机遇，在企业规模变大后会被淘汰掉，因为它“没有大到足以令大企业感兴趣”。
4.6 任期会影响中层管理人员优先考虑那些能够带来收益的计划。他们会希望取得更好的成果，以获得具有吸引力的晋升机会。
4.7 客户往往在资金消费上发挥更强大的控制作用，竞争对手的举动也同样能够发挥有力的影响。
4.8 资源分配流程是一个分散、无序，且通常是隐蔽的过程。对希望有效地管理策略流程的高管而言，需要培养对流程微妙运作的理解，因为策略是由资源分配流程的结果决定的，而不是由渗入流程的意图和提议决定的。
5策略决策中资源配置详解：英特尔案例
5.1 一旦这个新的商业机遇变得明了，那就该以一种果断、深思熟虑的模式来进行策略管理。通过保持对资源分配筛选过程进行严格、有时甚至是无情的控制，英特尔淘汰了那些并未直接促进微处理器业务的建议。这两个策略流程都是至关重要的。
6将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
6.1 研究表明，在90%以上的成功的创新业务发展史上，企业的创始人最初实施的策略并非最终引导企业走向成功的策略。企业家很少第一次就能选出正确的策略。成功者之所以成功，因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还有资金进行再次尝试；而失败者一般还未弄清谋划好的策略可行与否，就在实施过程中耗尽了资源。在创业之初，高级管理人员最重要的职责之一，就是在尝试中获得新的经验，以此判断战略的可行性，然后通过周密的谋划，将经验融入流程中。正如明茨伯格和沃特斯建议的那样：“对应急策略应采取开放的态度，使管理层在完全理解一切之前就能采取行动，以此来应对不断变化的现实环境，而不是把重点放在一个稳定的幻想中……应急策略本身就意味着学习可行的方式，一次采取一个行动，以寻找可行的模式并维持策略的前后--致性。”
6.2 卓有成效的管理者最终都能找出构造成功策略的可行模式。此时，管理者需要对资源分配流程中的筛选标准进行严格把握，并将其落实为更加周全的策略制订流程。
7管理两种根本不同的策略流程：一种罕见的、复杂技能
7.1 在一家企业最初的破坏性业务当中，从应急型策略到谋划型策略模式的转化是成功的关键。事先安排好的策略流程接下来往往会阻碍企业成功开展新的破坏性成长浪潮。这往往体现在两个方面。首先，成功的企业在资源分配筛选流程中习惯了淘汰所在成功的策略，因此它们淘汰掉除维持现有业务之外的所有决议，这样他们忽略了创造下一个增长浪潮的破坏性创新。同样重要的是，一旦事先安排好的谋划型策略流程根深于组织内部，他们在开展新业务时便很难运用应急型流程。
7.2 一个企业要跟上新的破坏性成长浪潮，就需要经由应急型流程引导。同时，因为该企业已确立的业务通常在破坏性新成长业务起步时，就已保持着多年的贏利，主流业务需要通过周密的策略流程来引导延续性创新，以保持其竞争力和赢利。
7.3 在研究中我们发现，许多企业的高管在破坏性创新刚形成的时候，就察觉到需要配置资源以创造新的破坏性成长业务。但是，在一系列业务发展的不同阶段，很少有高管能持续表现出顺应管理策略发展流程的能力。当他们进入了一个周密的战略模式后，便很难用应急型流程来指导业务。
8战略决策流程中的行政杠杆
8.1 确定和实施策略时，需要根据企业各组织所处的不同情况，来管理策略流程和资源分配流程的条件，使策略流程高效运作。管理者必须做到的策略流程的三个行政杠杆点：
8.1.1 慎重控制新成长业务的初始成本结构，因为这会迅速决定价值取向，影响业务中关键的资源分配决策。
8.1.2 通过运用“以发现为主导”之类的业务计划，测试和确定关键性的构想，积极加快流程运作，从而生成可行策略。
8.1.3 CEO应亲力亲为、反复干预，逐一管理各项业务，判断在各项业务所处的环境中是应该采用应急型策略制订流程，还是谋划型策略制订流程，绝对不能让政策、习惯或企业文化来左右策略的制订流程。
8.2创建一个能吸引目标客户的成本结构
8.2.1 成本结构作为驱动资源分配决策的准则，其力量压倒了“具有重要战略意义”这样的标准。高管层必须谨慎创建初始成本结构和经营模式，这样理想客户的订单便能带来赢利。否则，就不可能围绕这些客户建立业务。
8.3加速应急型策略流程
8.3.1 处在探索阶段的投资项目高管们可以采用一种称为“以探索为导向来制订计划”的严格理论，更快、更有目的地发掘可行的战略，而不必在松散的结构中不断碰壁。
8.3.2 多数谋划型策略规划流程都会经过四个步骤。首先，创新者对未来和新业务理念可能带来的成功作出假设。这些假设可能是立足于良好的预测理论，但多数情况下却往往是立足于事物在过去的运作方式。在第二个步骤中，创新者基于这些假设作出财务规划。第三步，高级管理人员通过基于这些财务规划的提议。第四步，负责新投资业务的团队开始实施策略。
8.3.3 以探索为导向的应急型策略流程管理方式
8.3.4 以“探索为主导的规划”是一种主动管理应急型策略流程的方式。它涉及重新排列以上的四个步骤。第一步是作出财务预测，也就是目标投资项目所需的财务表现。所需的利润表和投资回报率应该作为每场演示的第一张标准幻灯片。第二步是真正工作的开始，是编制一个假设清单，它旨在回答一个问题，“我们都知道利润率需要有多高，然后要使这些数字成为现实，我们需要证明哪个假设是真实的？”这份假设清单应该按照重要性从高到低排列。该清单必须与本书提到的各个理论假设相关：低端或新市场破坏性创新的可能，目标客户将使用新产品来完成他们的工作，新投资项目将领导企业走到价值链的另一位置，使企业在未来获得利润等。
8.4对应急型战略和谋划型战略的混合体进行管理
8.4.1 不管是在谋划型还是应急型战略制订方向中，都会不断涌现出大量的机遇和挑战，CEO的职责是通过持续性的管理，通过管理手段来掌控企业的战略思路。资源分配流程这个阀门可能变得很难操控，这就是为什么CEO需要不断地、有意识地对其进行控制。
8.4.2 一旦一项工作完成，高管人员往往只是选择性地记住了周密地执行那些取胜策略所带来的成功，却无视下那些孕育了成功战略的应急型流程；因此，在建立下一个新成长业务时，他们忘了在组织内把策略流程重设为应急模式。结果，儿乎所有的企业，都运用那些放之四海而皆准的谋划型策略体系，这是许多大型企业和风险投资公司在新的投资项目上惨遭失败的一个非常常见的原因。
9 小结
9.1 仅仅寻求正确的策略还不够深入，关键是要管理策略开发的流程。策略性举措从两个来源进入资源分配流程——谋划型和应急型。在延续性创新和某些低端破坏性创新的情境下，竞争环境十分清楚，可以周密地设想和实施策略。然而，破坏性创新在新市场的初期阶段，人们几乎不可能处理好策略的细节。在这种情况下，管理者需要实施产生新策略的流程，而不是仅仅执行这个策略。
在战略决策上有三个行政杠杆点。第一点是管理成本结构或组织价值观，这样理想客户的破坏性产品的订单可得到优先考虑。第二点是以探索为导向的规划，这个有秩序的流程加速了对可行性与不可行性的了解。第三点是要提高警觉，确保谋划型策略流程和应急策略流程在合适的业务情境中得到执行。这个挑战只有极少数高管能够应付，同时也是先入者创新失败最重要的原因之一。
