《增长五线：数字化时代的增长地图》读后小结
一 现状
企业面临的问题
成熟的大企业
第二曲线
规模化扩张：成本>收益
创新创业型企业
迅速做大的风口
流量&用户增长→利润增长
市场增长四个阶段
1.0 产品中心
2.0 消费者为导向
3.0 价值驱动
4.0 以大数据、社群、价值观营销为基础
传统的增长理论
麦肯锡的三层面增长
贝恩的从核心扩张理论
科尔尼增长矩阵
波士顿矩阵
二 困境
上不去、拆不开、落不下
市场的变化快于市场营销的调整
传统理论困境
市场营销理论中的“产品生命周期理论’：周期转折点不确定性强，很难判断
“波特五力”：竞争不再是目的，而是手段，竞争优势也不一定必然带来增长。（波特五力的缺陷是静态性）
加里·哈默尔，企业核心竞争力：2018年，加里·哈默尔指出，核心能力的缺陷表现在“惰性、渐进式增长、不人性化”
三 解决
总方案
融合战略的宏观性和营销的微观性
融合产业的布局和价值的创造
融合竞争博弈和顾客价值的管理
融合企业的增长的内部基因重构
具体方案
公式：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利
说明
1 宏观经济向好时，企业应该锁定成长底线，加快增长线布局，找到业务与宏观经济正向波动的领域，并果断进入该领域
2 产业增长红利出现的时候，企业应该抓住风口的爆发点，成长底线一旦设计完成，要加快从增长线切换到爆发线，快速占领各个领域的入口，此时，速度第一，完美第二.
3 当宏观经济和产业增长红利趋缓时，企业更多拼的是模式和运营的增长。
eg: 茅台
增长五线
五线之间的切换
六种典型的增长态
1 囚徒困局者(业务已进入增长黑洞,形成不了自己持续交易的基础，增长没有方向)
2 本末倒置者
只攻：增长、爆发、天际线
危险是资金断裂
eg：闪电扩张 ？？？
3 增长乏力者
只攻：撤退线
核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限
4 好高骛远者
只攻：爆发、天际线
由于缺乏坚实的成长底线，使得其爆发的成果难以持久。
5 多元困境者
只攻：增长、天际线
业务之间缺乏连接的基础
6 卓越领袖者
存在多线并存
四 解决之增长五线
4.1 撤退线
出售、去除、转进
4.2 成长线
业务基石
“在我的经历中，最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。”——沃伦.巴菲特
如何设计成长线的三原则
占领所在行业的战略咽喉
挖掘业务护城河
四来源：无形资产、转换成本、成本优势、网络效应
构建客户基石资产
4.3 增长线
构建企业的动态增长地图
如何设计
公式：企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化
增长地图的设计的两种方式
一是用结构化的逻辑
二是用问题树
如何使用
增长地图就是要从市场增长（而不是卓越管理、运营和执行带来的增长）去设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。
好的业务增长线的设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有路径的系统集合，并依据外部环境和竞争不断变化
4 .4 爆发线
指数级裂变
三种增长类型
增长黑洞型
核心用户群已经流失，品牌价值衰退严重
eg：李宁、凡客
算术增长型
1 → n
eg：全棉时代
指数增长型
eg：拼多多
如何设计
数字化是爆发线的必要基因
典型的业务爆发途径有两种
产品爆发
四要素: 风口、创新、效率、快
传播爆发
三大要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散
4.5 天际线
企业增长如何不断走向极值
马克尔.波特：竞争战略 → 生态战略
生态战略
六大生态要素
需求层
客户资产
eg：腾讯-QQ/WX，阿里-淘宝网
品牌价值
eg:小米手环、海尔的小微和创客
渠道
供给侧
源技术创新
人力资源
eg:腾讯的青藤大学
生产制造
eg: 子系统降低试错成本
好的生态型战略来源于有利的生态要素布局
遵循两个规律
第一， 优先布局需求侧要素，需求侧布局的企业生态发展规模要大于供给侧布局的企业。
第二，从需求侧的三要素布局讲，客户资产>渠道>品牌价值
生态战略落地的六个步骤
与客户连接
围绕客户扩张
战略咽喉布局
建立共享系统
杠杆交易
所谓杠杆，是指以小资源撬动大价值
eg:华米80%的营收来自小米品牌的产品，但小米对其投资占股不到20%，因为华米对小米的依赖性大，即使小米不对其控股，也能够保持较大的影响力。
降维定位
明确的价值定位，以帮助消费者形成有效认知，形成积极联想
eg:定位为“移动互联网企业”的小米，打造的生态链定位则为“智能硬件”，使得小米能向生态链企业输送客户和技术标准.
