项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢？

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1.以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2.对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3.具体实际操作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

优秀IT项目经理的基本要求(转)

2012-06-06 14:59:38|  分类：项目经验|  标签：|字号大中小订阅

摘要：

IT行业已经发展了几十年，但如何成为一个优秀的IT项目经理？这个问题还在困扰着很多人。本文结合自己的实践经验和理论研究，针对中国国情，论述了IT项目经理基础知识体系的重要性，指出了IT项目经理应具备的知识体系和个性特征。

关键字：软件项目经理知识体系能力成熟度

一、PMBOK与项目管理能力的关系

本节对于项目管理资深人士属于啰嗦，但笔者慎重思考后还是认为有必要啰嗦几句，因为错误的观念依然在传播，毒害不知真相的人。只有让正确的观点流行传播，让大家了解真相，才能少走弯路，减少错误，使得更多人用宝贵的时间做更有意义的事。

有一种观念在我国非常流行：项目经理是干出来的，不是考出来的；PMBOK是老外整出来的东西，内容根本就是花架子，不适合国情，拿PMP纯粹是糊弄人，耽搁时间。其实还有很多类似的观点在广泛传播，比如大学生无用论，MBA无用论，其根本就是没有辨清知识体系与能力之间的关系，而不明真相，缺少判断力的人只看结果，让这些似是而非的错误观念到处传播，到处发毒。这种毒对年轻人毒害尤其大！

项目管理也是管理，管理的对象主要包括两个：人和事，主要是人。虽然有东西方文化差异，但是人性是相通的，尤其是现在全球化日益深入的情况下，在同一个项目中同时存在东西方文化和不同国籍组员的情况日益普遍，而管理思想深层次折射的是文化。对于刻意突出“西方管理不适合中国土壤”的人，除了要以“语不惊人死不休”的表达方式来体现他的真知灼见外，同时也反映了这些人某些层面的浅薄：用地域和群体来表述必然会以偏概全！

获得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，这跟一个大学毕业生拿到学士学位，对大学某一专业的知识体系有了全面了解，但毕业后却不一定就能成为该专业领域的优秀人才一样：知道不一定能做到！

学习知识，需要的是记忆和分析能力，主要是记忆；而每个人的实际能力却跟个人的天赋有很大关系。掌握PMBOK，明白项目管理该做些什么，其中的方法论也具体指导你某些事该怎么做，但真正的管理项目，却需要根据实际情况灵活判断该采用哪些知识、哪些方法来处理。再举个大家更熟悉的例子，一个学习了PMBOK并获得PMP的人，就好比一个精读并熟记了“葵花宝典”的书生，能否成为“东方不败”，这一方面要靠自己的天赋，另一方面真的需要苦练，甚至挥刀自宫的酷刑（得摒弃自己性格中的某些缺陷，比如一个自由散漫的人一定得学会自律，才可能成为一个优秀的项目经理）。

PMBOK包含5大过程，9大知识领域，集成了全球项目经理人丰富的最佳实践，称之为《项目管理的“葵花宝典”》毫不夸张。最为关键的是，PMBOK在不断更新完善，新的最佳实践和知识在不断对其充实。PMI的认证体系根据项目管理岗位，管理能力和管理范围的不同需要进行了分级：CPMP（项目经理助理）、PMP（项目经理）、PgMP（高级项目经理）。不同的工作岗位需要不同的知识体系。据最新获得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根据行业不同分出不同行业的PMBOK，我们将会看到建筑行业的PMBOK，IT行业的PMBOK，制造业的PMBOK……，这是集体智慧的结晶，并且在不断融入新的智慧！

知道了不一定能做到，但是根本不知道，你认为能做到么？

明白了以上的关系，PMBOK我们要不要去读？PMP认证我们该不该拿？这个你自己决定。“要练神功，先要自宫”，可能会吓跑不想获得神功的人，但吓不跑“东方不败”！

二、IT项目经理应具备的知识体系

比较流行的观念是，IT项目经理需要三方面的知识：IT专业知识、业务知识、管理知识。这是国内企业对战斗在一线的项目经理的普遍要求，尤其是软件项目的PM。

什么样的人才适合项目管理的职责？“从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。”这是一个相当骑墙的答案，但说出了本质。项目经理的任命，项目经理应该具备的知识体系，完全是由具体项目任务决定的。

对于单个的中小软件项目，国内多数企业都是以1个项目经理+N（0~12）个开发人员这样的团队进行任命组建，而为了压缩成本，多数开发人员都是刚毕业或者有短暂开发经验的年轻技术人员，项目所需的知识要求，可能多数都集中在了项目经理一个人身上。而多数这样的项目经理，从公司的角度，要求的是经验，有过1个或几个同类项目的开发经验，是编程高手，懂一些系统分析设计和数据库设计的知识即可，而对管理的要求，只要你能带好几个人干活就行。

这是普遍现象，也有把项目做成功的，但失败率很高，失败的项目问题出在什么地方？如果说责任，可以说是企业任命错误，也可以说项目经理本人能力不足。但作为个人，项目经理如果不能认识到自己的不足，那注定不可能有进步和提升。

因为业务性质的不同，IT项目所需知识差异很大，但可以总括为软硬件知识、网络知识、美术知识、业务知识、管理知识。其中软件知识领域会包含操作系统、应用服务器、数据库、编程（语言、算法和数据结构、设计模式）、软件工程等。

而管理知识，没学过项目管理的软件专业人士多数都熟悉软件工程，其中有很多管理思想，但是软件工程的管理不同于项目管理，有哪些差异请参阅乔东的文章《IT产品管理与项目管理的关系》。

“麻雀虽小，五脏俱全”。任何一个IT项目，都会涉及到以上所有知识领域，随着项目的增大相应的知识领域复杂度会更大。很难有一个人精通以上所有知识，因为这些知识随着创新还在不断的增加。现在极个别情况下还有一个人开发一个软件项目的情况，但这样的情形越来越少。多数项目失败，都是因为项目组知识体系不健全导致，可能是技术知识，也可能是管理知识。

国内很多软件项目的项目经理是由程序员提拔上来，如果他对软件工程掌握得比较好，对某些简单的软件项目，基于过去项目的经验，可能会成功，这也是很多人认“项目经理是干出来，不是学出来”的理由。这样的项目经理如果面对多个子项目，功能复杂，干系人复杂，时间要求紧等复杂情况时，必然会因为知识体系的不健全，越来越多的问题不知道如何处理，不能很好的预测项目风险，随着项目的开展，使局面混乱复杂，最终导致项目失败。

还有一个让很多人困惑的问题是，一个完全不懂IT技术的人是否可以做IT项目经理？对此的答案是很明确的：这跟“什么样的人才适合项目管理的职责？”答案相同，如果他能使项目成功，就是可以。项目的成功靠团队，而不仅是某一个人！项目所需要的知识体系，是由整个团队成员的知识体系总和决定。其实优秀的项目多数都是项目组成员知识能力差异互补，形成的是一个完整圆满的团队。如果项目中仅有一个或者两个“牛人”来支撑，其他组员不能快速学习提升，必然会因为“木桶短板”，导致项目出问题。

另一个困惑很多人的问题是对业务知识的掌握。几乎所有的招聘单位都是要求既要有IT技术知识，开发经验，又要有相关行业背景或者行业软件开发经验才能胜任某一行业IT项目的项目经理。其实造成这样的现状，企业也是被逼出来的。国内的多数软件开发方都比较弱势，为了把项目做好需要做很多本该甲方做的事情。相比而言，懂业务知识的项目经理跟客户沟通更方便，更容易理解客户需求，对推动项目进展有很大的促进作用。但有两个问题需要思考：

1）项目经理掌握多少业务知识才算够？

2）有经验，或者某些顶着“专家”头衔的甲方业务人员，就真的能提出很好的IT系统需求么？

诺贝尔经济学奖得主西蒙教授的研究结果表明：“对于一个有一定基础的人来说，他只要真正肯下功夫，在6个月内就可以掌握任何一门学问。”教育心理学界为感谢西蒙教授的研究成果，故命名为西蒙学习法。可见，掌握一门陌生的学问远远没有想想的那么高难、深奥。

研究结果和事实都表明，有行业背景和相关行业软件的开发经验，对项目需求获取有很好的促进作用，可以作为软件项目经理的充分条件，但不是必要条件，“有一定基础”和“肯下功夫”才是关键。做好业务建模，除了熟悉行业知识，更重要的是精通系统分析设计方法和清晰良好的分析判断能力。

三、IT项目经理应该具备的基本个性特征

有很多人一直都不明白有些人讲起管理头头是道，为什么却做不了管理？前面也已经做了分析，学习PMBOK拿了PMP不一定就具备项目管理的能力，每个人的实际能力跟个人天赋有很大关系。对一个项目经理来说，究竟该具备什么样的特质和天赋？笔者概括为四力一度。

一、学习力

二十一世纪，最重要的不是学历，也不是能力，而是学习力！

学习力包括三点：1、喜欢学习；2、快速学习；3、持续学习！这三点缺一不可。

干IT行业注定比其他行业更累，就是因为不断有新的技术、新的思想、新的工具在产生，并且项目经理注定要带各种项目，面对很多行业，没有很好的学习力不可能适应这个行业，更不可能干好。

对很多IT项目经理来说，最可怕的就是“终于由程序员熬成了项目经理”这种想法。国内不少由开发人员晋升上来的项目经理，就是倒在了这条路上！职位的晋升本来是好事，但把一个人安排到不合适的岗位上，真的有可能毁掉一个人。受3000多年传统“官本位”思想的影响，很多国人想做管理，“官”“管”直接挂了钩，在IT行业也不例外。

在很多开发人员眼里，项目经理就是一个指挥指挥，聊聊天，说说话就行的职位，貌似根本不用再学习。有些开发人员就是按照自己的观察理解来干这个工作，放弃了学习，每天忙于项目事务，一些简单的项目基于原有的项目经验，真的有可能会带成功，但遇到复杂的项目，就会发现力不从心，捉襟见肘。

IT项目经理，不仅要学习当下项目需要用到的业务知识、技术知识，掌握新的工具等等，更要不断学习巩固项目管理知识、软件工程知识，因为这些知识体系都在不断的发展充实。而管理学，人类几千年文明史，从未停止过进步。PMBOK现有的5大过程，9大知识领域，没有持续的学习、经验积累、实践总结，绝不可能很好掌握。胸有“万卷诗书”，才可能轻松面对项目中“千奇百怪”复杂的局面！

二、沟通力

沟通管理在PMBOK中做为9大知识领域之一奉献给大家，足见沟通在项目管理中的重要性。沟通力主要体现在两点：1、顺畅良好的沟通；2、适当的沟通力度。

首先要澄清一个误区：沟通能力需要很好的表达能力，包括语言表达、文字表达和肢体表达等，但表达能力不等于沟通能力。细心、耐心，广博的学识、良好的倾听对沟通都非常重要。很多有丰富沟通经验的管理人士强调倾听的重要性，是因为太多人都“好为人师”，喜欢讲，不喜欢听。沟通是个双向的事情，每次沟通一定要明确肯定对方的表达，给予准确答复，同时也要得到对方的明确答复，确认对方真正理解了你的意思。

干系人识别、分析、分类是项目经理制定沟通管理计划首先要做的事情，但更复杂也最能体现项目管理艺术的，就是项目经理要能清晰判断如下内容并付诸实施：

1）在什么时机（到了项目哪个阶段，发生了什么事件）；

2）跟哪些人（用户、客户、客户领导、组员、公司领导、销售、监理公司）；

3）通过什么方式（会议、当面公谈或私谈、电话、电子邮件、别人转达）；

4）在适当的时间（立刻、周几、上午、下午、下班后、几点几分）；

5）什么地点（会议室、办公室、茶餐厅……）；

6）说什么（长篇大论、简明扼要，这种度需要自己把握）。

每次沟通，如果不能解决问题，就可能产生更大的新问题。以上任何一个环节出了差错，都可能会造成一次事故，给项目带来很大风险。

沟通在项目中是如此重要，顺畅良好的沟通需要项目经理不断观察，学习总结。普遍的观点认为成功的项目经理80%的时间都会运用在沟通上。有些能力很强的项目经理，或是因为心情不佳，或是因为积极性不高，偷懒，侥幸等等心态作怪，在该沟通的时候未进行沟通，致使项目问题堆堆，最终导致项目失败，这是非常可惜可悲的事情。充分准备是良好沟通的必要保证。

沟通是贯穿整个项目生命周期的任务，项目经理要为整个项目创造良好的沟通交流氛围，并把控好沟通的力度：既要保证每次沟通有实际效果，又要保证沟通的周期、时间、时机。

二、决策力

良好决策是成功管理的必须前提，任何管理者都必须具有良好的决策力，项目经理也不例外。良好决策必是基于对现状的清晰认识，因此，首先对项目整体情况的跟踪和检查是项目经理一定要做好的事情，其次就是要求项目经理必须具备良好的分析判断能力。

成熟的方法是项目经理有清晰思路的保证，也是做好分析判断的基础。对分析判断，软件工程和项目管理知识体系提供了很多实用的方法和工具，如软件工程中常用的流程图，质量管理中有名的戴明环（PDCA）、帕累托图、鱼刺图，深刻理解了这些工具的概念、使用方法，理解了其核心思想，我们在面对复杂问题时，就会有很好的分析方法，获得判断依据。

分析判断能力有先天因素的影响，但更重要的是后天的学习和思考。即使是发散型思维，经过学习和训练，也可以形成很好的逻辑判断能力；习惯逻辑思考的人，通过头脑风暴、联想式思考的训练，也可以形成很好的发散思维思考模式。这是对日常事务处理的分析判断。

对于项目经理来说，还有一点就是对干系人行为的分析判断。先天的情商很重要，很多人从小就对别人的行为十分敏感，能比较清晰的判断出对方的情绪、想法以及下一步要采取的行动，也能清晰地知道自己采取的行动能对对方产生好的或者坏的影响，这是情商很高的人。

如果你觉得自己情商不够高，通过学习观察，经验累积，对人的分析判断能力会逐步提高。关于人性的讨论，中华民族是走在世界前列的，“太阳之下，无新鲜事”！通读史书能对人性有很好的了解，还有经典古籍、文学名著，都有助于我们对人性的了解，现代翻译引进的很多西方管理学书籍也都有这方面的论述，《人性的弱点》这本书就很不错。

决策的形成过程有时很漫长，有时只是瞬间，每个项目都会持续一定时期，大的项目甚至会持续很多年，持续不断的正确决策保证项目顺利进行和成功结束。正确的决策一方面依赖于个人天赋，另一反面取决于个人平时的用心程度和用功程度。

四、执行力

任何事情的结果都离不开踏踏实实的执行，我们常听说“千言万语不如一个行动”。但项目管理是如此的实实在在，并且项目管理的典型特征就是时间限制。在有限的时间内通过团队合作来完成项目目标，项目经理没有很好的执行力绝对不行！

在整个项目过程中，会遇到各种各样的问题、麻烦和阻挠，项目经理必须清楚在什么样的时机采取什么样的行动。项目经理是整个项目团队的核心，项目经理的执行力包含两个层面：一是做好自己，把那些需要自己亲力亲为的事情做好；二是推动别人，领导推动项目相关者在相应的时机采取相应的行动，该指挥就上去指挥，需要指导就上去指导，需要协调就择机协调，需要求助上司就及时跟上司汇报。

制定一份优秀的项目计划是一个项目经理能力的体现，将计划按预期逐一落实更是必须具备的能力。项目成功是项目经理的唯一目标，所有的行动都要为此服务！时刻牢记这个目标，采取所有正确的行动来实现这个目标，不要懈怠。

没有一个项目会毫无阻力、没有麻烦的结束，如果项目都那样就不需要项目经理了，项目经理的职责就是解决问题。无论多么优秀的项目经理，没有人能把所有问题都解决得完美无缺。做项目管理，你总会遇到新的问题和麻烦，因此项目经理需要不断的学习、思考和总结，不断改进过程，提高个人能力，改善自己的执行力。

五、成熟度

这里的成熟度主要指个人修养，或者说人格的成熟度。这是一个较大的话题，写几本书未必能描述详尽，但也足以说明个人修养绝非一日之功。个人成熟度受个人成长环境、所受教育、个人天赋等多方面影响，但以下三点对一个成功的项目经理有着至关重要的影响，如果这三点不具备，肯定会出大问题。

1、信仰正确

信仰是每个人都必须面对的。谈到信仰大家多数立刻会想到宗教或哲学派别，在这里不评论宗教或者哲学派别的好坏对错，这是人类一直在探索和争论的永恒话题。这里的信仰，是指每个人自己心目中的生活信条和生活目标。宗教和哲学派别有很大差异，但对“真善美”的追求是人类共识的正确追求。

PMP认证考试时专门加入了职业道德部分，这是无比正确的。一个信仰错误的人，能力越强，破坏力越大。但因为文化差异，PMP考试的职业道德考试也给其他国家，包括中国的考生带来不少困惑和烦恼，作为一个国际性认证，这也是需要改进的一个方面。

一个成功的项目经理，必须有自己清晰的生活信条和生活目标，这些信条务必是由一系列健康乐观，积极向上的处世原则组成。一个有人格缺陷或悲观甚至邪恶信仰的人做项目经理，会给项目团队带来毁灭性打击，甚至会给其他团队或公司带来毁灭性打击。

2、情绪稳定

是人类，就避免不了喜怒哀乐等心情的变化，有时也会有莫名其妙的忧郁。没有情绪变化的人不会是一个正常的人，但一个任由坏情绪发泄的人绝对是一个不成熟的人，这样的人就好像一个“不定时炸弹”，身边的人不知道他会什么时候“爆炸”。

“炸弹”的说法好像有点夸张，但很多人都领教过“神经质”领导的威力，迫于权势和其他考虑，很多人选择忍受。这颗炸弹威力较轻，会忍受时间长些，一旦遍体鳞伤，肯定会选择离开。但项目经理算不上大领导，项目经理要面对临时组成的团队和各种各样的干系人，这些情况就确定了有太多不稳定因素。如果项目经理不能控制好情绪，这颗“炸弹”的爆炸极有可能成为群爆的“导火索”，最终结局就是遍地尸身。这样的情况已经有无数先例。

项目经理这个团队核心，无疑会比多数团队成员有更大的影响力，项目经理的情绪变化必然会给整个团队带来较大影响。坏情绪未必都会造成坏结果，这需要项目经理审时度势，控制好自己的情绪在合适的时机表现出来。无论如何，不能让情绪造成的“冲动”左右自己的行动，“冲动”是魔鬼，魔鬼从来不会干好事！

心身健康是稳定情绪的关键。心，指思想观念；身，指躯体。积极向上的思想观念会正面影响一个人的一切。大量事实和经验也说明，身体不好的人各种坏情绪会接踵而至。多做充实自己的事，多想快乐的事，多锻炼身体，你一定能心身健康。平衡是一个很重要的项目思维，项目经理首先得能做好工作与生活的平衡。

3、换位思考

一个不能换位思考的人，一定不是一个成熟的人！

项目经理不可避免要面对很多陌生但很关键的“干系人”，并且要满足各种各样干系人不同的项目需求（而不是个人要求）。换位思考是良好沟通的基础，更是缔造双赢局面的必须。一个不懂得换位思考的项目经理不会懂得理解，更无法做到包容。总是基于自身利益考虑问题必然导致客户严重不满，也必然导致项目失败。

换位思考是一个简单的处世法则，但简单的道理却有很多人无法做到，这也决定了为什么有的人做不了项目经理。古往今来，从孔子的“己所不欲，勿施于人”到《马太福音》的“你们愿意别人怎样待你，你们也要怎样待人”，不同地域、不同种族、不同宗教、不同文化的人们，说着大意相同的话。

在项目的实施过程中，很多情况下项目经理不仅需要做到“换位思考”，还需要“替人办事”，尤其是国内多数软件实施项目，实施方多数处于“弱势”地位。一方面是很多客户在信息化和管理方面的不成熟，不知道该怎么办；另一方面可能是强势的客户知道，但他却不想办。无论哪种情况，很多时候靠协调和合同约束无法完成项目，如果纠缠于责任和法律条款，致使项目时间延迟或者项目失败，最终造成“双输”局面，这绝不是理想的结局。

一个优秀的项目经理，会很好的换位思考，围绕“项目成功”这个最大目标，不会推卸责任，不会纠缠于一些无法界定责任人的小事，会积极地思考、沟通、协调、推动每项任务的顺利进行，哪怕在经济或其他方面吃些“小亏”，处理好项目的每件关键事情，使项目顺利进行。

换位思考，是一个人“智慧”的体现！替人想在前面、做在前面，“智慧”会为你赢得非凡的成功！

四、总结

如果没有充分的知识，一个项目经理无法知道要成功完成项目该“做什么”，“怎么做”；如果没有必备的个人天赋和后天的勤奋努力，也绝无可能成为优秀的项目经理。

项目需要团队合作才能成功，但任何时候，用“求人”不如“求己”来提醒自己，多学习，充实自己，在紧急关头，你会更容易度过难关。