铃木敏文曾经被记者问到，如果只用一句话，会如何形容7-eleven。他回答：“7-eleven是一家不断主动做出改变的公司。”

7-eleven的经营方针一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。这体现的是创业者的一个习惯：努力去“读懂世间的变化”。当然，仅仅会捕捉变化并不一定能够助益事业。还需要从变化来预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才能萌发新的商机。这就是7-eleven的“假设—执行—验证”的工作过程。

本书就是叙述7-eleven及其创始人如何应对变化的过程。

铃木敏文并无特殊背景，大学毕业后，进入了东京出版贩卖公司，从底层做起，掌握了日后有助于经营的两个基础学科——统计学和心理学。而进入流通业则纯属偶然，他是在争取项目赞助的时候被骗跳槽去了伊藤洋华堂。本着既来之则安之的心态，他向流通行业迈出了第一步。“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。”由于他本身没有销售和采购的经验，才使得他没有受制于行业常识。并且很快升为企业中层，赴美国学习。

在加州，铃木敏文邂逅了7-eleven。最早它是美国南方公司下属的连锁便利店，他一见倾心，希望将其引入日本。

经过艰难的谈判，1974年5月15日，日本第一家7-eleven丰州店开业。开始了它的创新之路。

创新一，同一区域密集开店。开业初期，他要求只在小小的江东区内连续开店。确保消费者对于品牌的认知。并且配送、指导、促销链条短而可控。这一做法现已成为业内常识。

创新二，小额配送。也就是说服供应商减少单次采购量，控制单店库存，节约成本。

创新三，全年无休。当时的日本和中国一样，新年基本不营业。7-eleven首先说服了山崎面包为其不间断供货。最终实现了“全年无休真方便”的口号。

创新四，推进商品的共同配送。首先是把同一地区不同品牌的牛奶共同配送。最后实现了按商品温度管理的配送方式。使得门店送货车辆从70辆/天减少到了9辆。

创新五，代收水电煤等公用事业费。

创新六，2001年成立IY BANK ,在店内安装ATM机，满足客户购买红白包后取新钱的需要。通过收取取款手续费，3年内银行取得盈利。后改名为seven银行。

创新七，推出自有品牌“7-Premium”和更高端的“7-Gold”品牌做差异化品质营销。

创新八，集思广益，采用团队形式进行产品研发。成立NDF,即日本鲜食联合会，专门为7-eleven研发各种食品。

创新九，引入POS系统，授权店长负责采购，强化单品管理，关注关联产品。

创新十，引入信息管理系统。通过对周边客户需求，历史销售数据，天气，节假日等分析，来确保单店产品符合区域需求。

铃木敏文提出，“造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。”所以他和所有的成功企业家一样，要求“盯住客户而不是竞争对手。真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变换的’客户需求’”。

他不盲目打价格战。比如日本饭团，当价格竞争到每个100日元后，7-eleven改为从提升产品品质着手，推出更好吃的200日元一个的饭团。结果比100日元的饭团卖得还要好。

他总结7-eleven每家店盈利都不错得经验，主要有三个要素：一是选址，密集开店，不随便说数值目标，达到工作品质要求才能开业；二是研发与供应链，提升自有品牌占比，目前达60%以上；三是与员工的直接沟通，经常开集体大会，当面交流，要求店长掌握每种单品的销售情况，门店根据周围环境的改变而改变货品结构。

和投资一样，他说，“多数人反对的事业往往能够获得成功。”曾经在日本，保龄球风行一时。很多商场把这个娱乐当作吸引客户的手段。但是他坚决反对，认为这只是暂时性的火爆，“企业必须依靠自身的智慧建立可持续发展的事业。”最后来的快去的快，现在看，保龄球馆已经基本消失了。

7-eleven的第一性原理是：为客户提供便利和品质。人只要便利过，就一定希望更便利。所以他收取水电费，安装ATM机，全年无休，对自己好一点的优质产品等等，都是围绕第一性原理来做的。他提出，合作单位之间的关系不能太过亲密。否则容易因为关系好而忽视了产品的品质。也是基于第一性原理。

消费就是心理战。大数据不能取代店长的经验。1989年，日本政府收3%消费税，老百姓怨声载道。铃木敏文马上敏锐地决定做促销。口号是：返回5%的消费税。经营商场的团队认为他不懂销售，平日里即使打20%折扣都没法提升销量。在他的坚持下，部分商场开始试点，结果当年销量增加75%。然后迅速在所有店推广。这就是他的“假设—执行—验证”的工作方法。

他提出，经营就是要朝令夕改，要根据变化而改变。开始的时候，7-eleven没有送货服务，属于等客上门的“等待型“超市。而突然有一天，他决定变为“进攻型”超市。因为他敏锐地看到了日本社会人口结构的变化，老年人需要送货服务。从此，7-eleven的店员成了周围老人的朋友。送货的同时顺便介绍产品，约定下一次送货的时间和品类等。

他说，企业陷入低谷，有两种情况：一是沉溺于过往的成功经验，不愿改变；二是一味出奇制胜，目光短浅，只顾眼前利益。

1991年3月，伊藤洋华堂收购了美国南方公司70%股权。参照日本7-eleven的商业模式对其进行重组改革。从此，7-eleven成为了一家日本公司。

回顾铃木敏文的经营史，“正是因为捕捉到了这些无形中的机会，一个个扫清了眼前的阻碍，我们才能在各个领域脱颖而出、挑战成功，实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。”