这是写给领导者的书，也是无意中遇到。看到这么多大v推荐，应该是内容比较优质的书吧。看了十几页，对里面提出的观点有同感，深表赞同。结合自己的亲身经历，深有感触。
管理者需要我们高效完成每日既定目标、规程、以及组织结构；领导者则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题，这就是为什么领导者要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要性上。
在工作中，作为一个领导者，会遇到很多复杂的情况。你需要随时迎接挑战。但是在努力学会做好一个领导者的问题上，不是要等一切问题明晰再行动，而是先行动起来，你才能知道关于自己，关于工作你需要做些什么，而不是仅仅思考。我的感受是，思考是要有的，但不要追求完美，有时候速度比完美更重要。
走出舒适区，接受新事物，参与新项目，与各式各样的人打交道以及采用新方法做事。总结失败和成功经验，从而改变固有思维。
我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验，但却容易陷入能力陷阱，在其他方面无法突破。
每个人都要特别警惕这种能力陷阱，避免把大量时间花在日常琐事上。如果你想获得更多更好的发展，就要从日常琐事中解脱出来，转变到进行更多策略性思考、在日常工作外建立人际关系网络、提升影响力等能够给你持续带来价值的工作上，这样你才能在各领域获得更好的发展。
哈佛大学商学院一个研究小组进行过一个经典的研究，他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些成功升职了的管理者之间的区别。他们发现最大的区别在于如何安排时间。高效的管理者们把时间安排在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间与其他部门或更高的领导层建立联系。
如果跌入能力陷阱，领导者需要把时间花在以下事务上：
像桥梁一样连接不同的人或组织
展望新未来
提升影响力
将想法与个人经历相结合
两种相反的领导者类型
“中心”型领导者
为团队设定目标
分派角色
分派任务
监测进程
管理团队的表现，进行绩效评估
开会协调工作
为团队内部创造一个良好的工作氛围
“桥梁”型领导者
将团队目标与组织优先事务结合起来
向团队传送重要信息和资源以确保进程
从外部获取重要伙伴支持
增强团队在外部的可见性以及提高团队的声誉
给表现好的成员认可并让他们参与到下一次重要的任务中
如何与外部建立联系：
1.把你的工作当成你的平台
增强你对形式的定位感
接触你专业领域之外的项目--如果你觉得自己停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。
参与外部活动
结合个人经验谈谈“为什么”
放松你的日程安排
2.构建你的人际关系网
人际关系可以分成三种类型
良好的战略关系优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系，更多的是一种相互有交集的关系。人际关系的选择是“利益互惠”。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且在于你能为他们做什么。
只成为团队中的一部分并不足以产生大的影响。那些真正好的想法更多的来自跨领域的合作，而不是在同一个大学、同一个实验室或是同一个研究中心的团队中获得的。不仅仅如此，那些非常成功的团队还常常把不同的事情混合在一起。他们避免陷入只和同样的人一起工作的陷阱，一些成功的团队会给你带来一些之前没有合作过的新面孔。即使非常有经验的领导者都发现他们很“自恋”和“懒惰”，他们只和和自己相似的人建立关系，而没有起到桥梁作用，将公司内部和外部联通在一起。
如何建立人际关系网：
勇敢展现自我，抓住表达的机会。除非将在活动或者会议中发言，或者至少能介绍发言者，或是主持一场座谈会，否则不需要参会。
每个人都可以试着从组织一场座谈会、介绍发言者或是主持问答环节来扩展自己的人际关系网络。一个好问题就能让别人知道你的名字和身份。按照这个建议做几次就会发现，积极参与活动不会比你只是去出席这个活动花的时间长很多，但相比较而言，你从建立起的人际关系网络中所获得的回报是很丰厚的。
通过研究像本杰明富兰克林和查尔斯达尔文这些伟大发明家的创造过程发现，在每一位伟大思想家的背后，都有一个多元化的，相互联系的以及动态的人际关系网络。
拓展人际关系网络的一些实用方法：
1.花时间在你业务部门的一些新开发的项目上，想一想为什么现任领导者很少去开发新产品和新服务。
2.参加一次你之前从未参加过的会会议，在会议上至少认识三个新朋友，之后要与他们保持联系
3.组建一个linkedin或是Facebook群组，成为这个群组的负责人
4.花一整天的时间和公司的一个前辈待在一起，学学他是如何利用社交媒体的
5.与一名风险投资人成为朋友，弄清楚他如何看待领导能力和创新能力
6.与竞争对手公司里的和你同级的人一起吃午餐，了解更多你所在行业的市场价值
7.利用下次出差的时间与很久没联系的朋友建立联系，利用他再认识一些朋友。
像艺术家一样偷师学艺。
研究优秀领导者学习的东西，并认真观察他们。真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样你就能那个人心理的想法，能用他的方式来看世界。
我们要承认：我们之所以不敢朝不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们的表现遭到质疑。心理学家发现，很多人在工作的时候都会把大量的精力花在做别人没有要求他们做的事情上：维持自己的名声，发展最好的自己，不在其他人甚至是自己面前露出缺点。
工作中停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色，人们对你的期望也只会停留在过去。理想的职场关系是同事领导跟你一起成长，至少理解认同你的成长。如果工作中改变时受到了来自公司各层的阻碍，可能你的成长超出了老板对这个岗位的期待。
过来人大多告诉你先思考后行动，但是这些只会在改变后期起作用，而一开始你必须要先有一些新的经历，否则你反思的结果只会停留在过去。内在洞察力是外在表现力的反应，而不是创造外在表现力的源泉，弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路的起点，而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，这样才能成功地实现转变。
跳出至之前专业领域的范围，不再去亲亲自过问所有的工作细节，把时间更多地用来思考策略性问题，建立良好的人际关系网络以及更多的学会做自己-所有这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的，漫长且曲折，会遇到很多困难-在你达到你想要的目标之前，会花费很长一段时间；整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪，会迷失方向，遭遇曲折，有很多意料之外的改变，但是所有这些经历都是在为内在改变做准备。改变进行到一定的时候，我们开始将改变内在化，将所有的经历联系在一起，开始反思这些经历的意义所在。
过去的经历有用吗？乔布斯在斯坦福大学演讲说，大学辍学做了很多其他的事情，例如上美术课。从没想过这个经历会对后来取得的成绩起到至关重要作用。向前展望时你不能把点点滴滴的经历联系在一起，只有在向后回顾时才能发现他们之间的联系。
