贝索斯说"如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多。但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。

如果有本书告诉你：“今天，你可以站在未来去创造历史”，你一定非常开心，这意味着和你同台竞争的人很少了。

这本书就是《穿越周期》，作者唐兴通，由颉腾文化策划编辑。

唐兴通，是一位畅销书作家，研究领域为数字化转型、创新战略、数字营销。同时又是数字化转型顾问、创新战略专家，前后给超过30万大中型企业中高层经理人讲授数字化转型、创新战略等课程。

本书的核心内容是：应对不确定的未来，你的最佳策略是站在未来看当下，而这个策略的底层逻辑，是你要学习新的能力，即打造“改变能力”的能力——“动态能力”。

01什么是动态能力？

动态能力是指为公司整合、构建、重新配置内部和外部资源以应对快速变化环境的能力。

为了更好地掌握动态能力这个概念，我们一起了解一下动态能力的SST模型。SST模型分为三个阶段，首先感知环境，其次确立方向，最后是改变能力。

感知环境（Sensing）：感知政治、经济、社会、人文、科技、文化、消费等变化。

确立方向（Seizing）：理解变化对企业意味着什么，确立能力方向与变化趋势。

改变能力（Transforming）：系统开启动态能力转型管理，刷新组织能力，构建竞争优势

下面以胶片巨头富士和柯达为例，分析动态能力是如何影响企业发展的。

第一步在感知环境方面，富士和柯达都看到了数字化技术，带来了消费行为的全新改变，民用胶片的需求极速下降。彩色胶卷市场在2000年左右达到顶峰，此后10年需求锐减，仅有顶峰时1/10。

第二步确立方向：面对消费行为的改变，为了满足用户的需求，更加精准地连接用户，富士确立改变自身为方向，而柯达没有真正理解数字技术带来的是消费行为的改变，选择固守传统业务。

第三步改变能力：富士要发生哪些改变呢？总裁古森重隆提出四问“如何利用现有技术巩固现有市场？如何将现有技术应用到新市场？如何开发新技术应用到现有市场？如何研究新技术开拓新市场”？

在这样的思考中，他们发现皮肤保持年轻状态所需的胶原蛋白，和照片提取物明胶有相似之处，找到了这个契合点，富士成功进入美容业，“艾诗缇”就是它旗下品牌。

同理通过分析，富士胶片还确定医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料，是成长潜力巨大的市场。这些新市场能很好地融合富士胶片现有的核心技术，以及现有市场和运营能力。

正如书中所说，通过整合核心技术不断地转型发展。由于对技术的推崇以及将技术进行了前瞻式的延展，现在的富士胶片业务更加多元化，并且在新的领域取得了不俗的成绩。

由此可见，富士胶片具有打造“改变能力”的能力——“动态能力”。首先是敏锐的感知环境，然后顺应变化，拥抱趋势，不固步自封，明白公司最大的价值，就是为客户创造价值，如此才能生存下去。

02动态能力有哪些特点？

特点一：动态能力需要学习力

动态能力就是改变组织能力的能力，其目的是保持组织的竞争优势。学习型组织能够抓住机会，以社会、顾客的需求为导向，更好地为客户创造价值，同时获得有利的竞争位置，因此学习力对于动态能力来说非常重要。

任正非说“大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求，向一切优秀的人学习”。

华为向优秀的公司学习。依据业务模块，在运营商方面学习爱立信，在产品研发设计方面学习苹果，在2C销售渠道策略方面学习 OPPO 、 VIVO 等，并且对每一个标杆的学习都尽量细化。

华为向顶尖高手学习。华为分别两次向 IBM 学习，一学就是10年。1999年学习产品研发管理，2009年学习战略管理。

学习力让华为拥有了动态能力，可以不断改变与超越，最终成为顶级优秀公司。《华为学习之法》这本书中说：“如果华为只留下一项核心能力，那一定是学习能力”。

杰克．韦尔奇说过这样一句话：“一个组织的学习力，和将学习转化为行动的速度，将是它战胜竞争对手最终的关键优势”。

特点二：动态能力需要刻意进化

《原则》的作者瑞·达利欧说“进化是宇宙中最强大的力量”“世界上到处都是曾经辉煌但逐渐衰落和毁灭的东西，只有极少数东西一直在重塑自身，不断达到伟大的新高度”。

动态能力换个角度就是有效的能力变革，以外界环境、消费者需求变化为指导的能力刻意进化与变革。

美的为何能持续成功52年，成为白色家电龙头，主要原因就是主动持续性的进化。美的现任总裁方洪波说“永远要在最好的时候主动改变”。

美的最为重要的二次进化，一是感知环境，认定未来是智能制造时代。坚决向智能制造转型，果断的投入上百亿进行数字智能化的转型。

方洪波在2011年接任董事长的4年间，坚定不移推动数字化转型，进行组织内部改革，勇敢面对股价下跌，高管流失的局面。通过收购工业机器人巨头库卡、日本的东芝公司，在2015年扭亏为盈获得成功。

数字化转型我国的制造企业都在做，但是做成的不多，最主要的原因是进化的力量，决定了结果的不同。

二是美的组织进化非常彻底，没有做家族传承。2012年创始人何享健退休，方洪波接任。

美的就是在一次次的变革中，穿越周期，在危机中寻找成长的机会。何享健说“在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是 死 路一条，只有不断变革才有生存空间”。

特点三：动态能力是一个创新战略

《穿越周期》这本书告诉我们，动态能力的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守原有的优势将导致更大的灾难。因此，动态能力战略实际上是创新战略。

奈飞从租赁碟片起步，到成功进入190多个国家和地区的市场，全球拥有超过两亿的用户，前后经过了几次战略性创新。每一次创新，都是“以终为始”“耐得住寂寞”，站在未来看现在，运筹帷幄，改变行为模式，精准连接客户。

奈飞选择进入流媒体，是因为感知互联网的趋势，因此哪怕一直亏钱，不被看好，被称为最烂的CEO，也一直坚持做下去，直至成功。而那些一直坚守租赁碟片的公司，最终消失。

然而成功后，奈飞又一次战略性布局于内容创作，一方面摆脱受制于人的局面，更重要的是加强了与客户的精准链接，拍出很多如《纸牌屋》等爆款大片，成了可以和好莱坞抗衡的内容创造公司。

在快速变化的年代，奈飞的成功案例告诉我们，持续创造顾客价值，预判趋势，根据趋势调整核心能力与环境保持匹配，从而获得有利的竞争位置，是成功的关键。

《穿越周期》这本书，教会我们在数字时代，要拥有动态能力，其动态的核心能力有八个方面，分别是数据智能力、敏捷力、连接力、知识力、意义力、客户力、内容力和激励力。

同时还介绍了动态能力管理的七步法：感知环境变化，组建变革领导团队、新能力的方向与实现路径、沟通变革愿景、清除变革障碍、培育新能力和能力动态化融入企业文化。

写这本书的初心，正如作者所言“本书作为数字化动态能力议题的开创之作，期待能为后来者尤其是企业家、面向未来的你带去些启发。穿越周期的动态能力思维可以去除企业与个人的焦虑，给这个躁动不安的世界一丝平静”。