阿米巴能不能适用？阿米巴应用的五个弊端与适用场景的两项建议

那么阿米巴的核心思想是什么？阿米巴的是模式是将组织内部划分成数个或数十个独立经营体，每个独立经营体为一个价值核算中心，包括向人力资源这样的部门也可作为一个独立经营体，依据内部划定价格各经营体之间相互结算，并采用单位时间附加值的核算方式，在24小时内核算出经营体的经济附加值。

阿米巴不一定适合中国企业。

那么我们普通的中小型企业采用阿米巴的弊端体现在哪里？

一、阿米巴的思想把所有的员工设定为一个“理想化的个体”存在。

阿米巴将组织划分成数个或数十个独立的利润中心，本质上是督促推动经营体经营长和经营体成员去关注本经营体的营收、成本和利润，并依据人均单位时间附加值进行核算并计发激励奖金。但回归本质的是，我们中国的中小企业大部门员工并非一个理想化的存在-即关注企业的经营状况，甚至我接触的很多中小企业的中高层除了老板在关注企业的经营状况之外，无人关心企业的成本控制如何，利润率怎么样，以及如何创造企业营收的增量。如果我们人为的将组织划分成无数个独立经营体，而经营体并无人关心经营体的营收状况，则这样只会导致一种形式上的阿米巴模式，即我们采用了阿米巴的组织模式，并没有运用上它的核心理念。

二、内部交易定价问题。

经营体内部交易的定价权归谁？定价的标准是什么？如若是传统的制造企业，生产和销售之间能够非常便捷的实行内部交易，能够非常明确的制定交易价格标准以此来核算本经营体的成本和利润以及人均附加值，当然在阿米巴模式不盛行的时候，我接触的在沿海的非常多的制造企业也是如此操作的。那么，在非企业价值创造部门比如：人力资源、财务、采购等环节该如何去确定经营体的定价标准？企业老板人为确定交易价格？由此导致的结果就是，我们的经营体经营长每天会为了定价标准而吵得喋喋不休，估计不会有更多的人去关注经营体的营收和人均价值的核算，而是在那纠结于交易价格的确定。

三、人为的设定“部门墙”，加重部门之间的隔阂。

将组织内部划分成无数个经营体，本质上加重了原本部门之间协调配合合作的难题，在既有部门协调配合不力的基础上，类似又无形增加了更多的部门。每个经营体为了提升本经营体的业绩，从而更忽视来自于上下游经营体的工作协作要求，从而加重部门之间的隔阂。

三、以包代管。

“包”即“承包”。企业将经营管理的难题推卸给了经营长，即我们经营体的承包人。经营体的经营状况由本应该是企业中高层关注的核心问题转嫁到了经营长关注的核心问题。

四、透支企业的未来。

以包代管本质上导致了企业的经营者尤其是经营体经营长仅仅关注经营体的短期业绩，而忽视了企业的长期价值存在。无论是经营长亦或是部门负责人，关注短期内我能够从人均价值核算中获得什么样的奖金收益，短期内去提升经营体业绩而非基于企业的长期发展；短期内去控制经营体人均成本而忽视企业的长期价值投入。

五、无法培育足够的阿米巴自主经营体的经营长。

作为一个经营体的经营长，类似于经营体CEO，要求我们的经营长具备良好的经营管理思维，具有大局担当意识，具备将经营体视为自己的独立运作小企业，这就对我们中小企业的用人和人才选拔、人才培养以及人均成本付出提出了更高的要求。在我们中小企业本身人才匮乏的情况下，将有限资源分散到各经营体而无法聚焦于企业的长期价值产生和管理效能的提升上来，终将成为散兵游勇。

阿米巴作为日本京瓷公司一种创造性的管理模式，本质上不能去否决阿米巴。那么阿米巴在中国的中小企业应该如何去运用？

一、阿米巴的实施要基于组织平台化的组织模式，可以采用阿米巴的思维而非模式。

我建议采用阿米巴的思维而非模式具体如何理解？将组织划分为经营单元以及独立作战小组的思维是正确的，但是这要基于组织平台的运作。组织平台化即改变组织传统的金字塔模式，减少管理层级及管理宽度，采用赋能后台+数字化中台+自主作战前台（创客制作战组织、事业合伙人组织小组或项目制作战小组）模式。组织平台化的核心思维是将能够与顾客面对面的一线作战人员进行下沉，采用自主经营模式，而从前归属于金字塔中高端的管理者更多承担是赋能的角色。在组织平台化的模式下，经营体独立核算经济价值，采用增量分享，与顾客实现端对端的互动，向赋能中后台呼唤炮火的支援，本质山实现顾客付薪来提升前台的组织自主管理能动性。

二、在一些连锁企业可以采用

在服装连锁、便利店、水果连锁等类型企业可以采用阿米巴的模式。当然，即便没有阿米巴，我们的此类企业也应该是将独立门店作为单个利润核算中心，计算人均附加值，并据此发放员工的奖金或利润分红。