柳传志是我最敬佩的中国企业家之一。他40岁创业，是联想集团的创始人，把联想打造成了一个国际化的企业。柳传志2001年卸任，把联想大权交给了杨元庆。联想成功收购IBM笔记本业务之后，在2008～2009财年巨亏26亿美元。2009年，65岁的柳传志复出，出任董事长，带领联想渡过了难关。3年后再度卸任时，联想集团悄然已成为世界第二大个人电脑制造商。
给我印象最深的是柳传志说过的一句话：“领导就是做好3件事：搭班子、定战略、带队伍。”这句话使我受益匪浅，在这里与大家分享。
搭班子。柳传志认为，搭班子是管理的首要问题，也是一个长期的过程。从选人、形成核心、塑造企业文化，到建立班子的工作机制，是一个循环往复的过程。把搭班子放在最前面，强调了人的重要性：没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。如何在企业发展中保持班子的称职和战斗力，是一把手管理工作的核心。企业业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。柳传志十分明白：“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营企业一把手将所有大权都控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互猜疑和不团结”。一把手再聪明，也不可能永远正确。尤其是从成功中走出来的一把手，因其在团队之中拥有绝对威信，如果有一个班子来制约，一把手就不容易刚愎自用。
定战略。定战略的目的是保证企业运行在正确的航线上。定战略时还要把执行想清楚，推演明白。柳传志认为，领军人物必须敢于坚持战略，直至撞了南墙再回头，一个被彻底贯彻了的战略好过朝令夕改。联想定战略有7个步骤，即设定愿景、设定战略目标、制定战略路线、确定领军人物、战术分解、确定组织结构和预算、考核激励以及调整。
关于战略项目，联想坚持4个不做：（1）没有领军人物的项目不做；（2）没有下决心死磕的项目不做；（3）不掌握主动权的项目不做；（4）无法复制的项目不做。
带队伍。带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据的队伍，让士兵爱打仗、会打仗。
选好才才能带好兵。柳传志认为，对不同级别的员工要求应该不同：员工必须要有责任心，中层要有上进心，核心高管必须要有事业心。达不到这些标准绝对不能用。不要要求基层员工有上进心和事业心，没有这个必要也不现实。对绝大多数人而言，他们工作只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。中层和核心高管要有上进心和事业心。上进心和事业心是人最宝贵的特质之一，也是成功人士共有的品质。
带队伍包括建立有效的组织结构，建立管理模式（目标、计划、考评、规范），建立培训体系。把人带好，首先要有一个很好的人才运行机制。正是这种机制保证了所有人在联想的定位，为有能力的年轻人提供了越来越大的舞台。
