战略地图：化无形资产为有形成果

                                        --学习笔记

【学到】

《战略地图》作者也是平衡记分卡创始人，鉴于本书之前管理界内流行的战略教义虽然在单项领域各有深刻的见解，例如：股东价值、客户管理、流程管理、质量管理、核心能力、创新、人力资源等等。但缺少一个全面、集成、全局观的思维以及管理方法来剖析企业架构。正是出于这样的目的，在本书中，几乎可以处处可以看到作者以上帝视角，以类似软件架构的方式将企业分为四个层面来解析企业在不同维度上的局部理解、以及各个局部之间的关联。

这是一本工具书。战略地图是一个将企业战略显示化工具，是解析企业的有效工具书。所以，战略地图这本书其实并不“好看”。初次看这本书的时候，完全没有感觉，每一页上的字都能看懂，每个篇章也都说的对，但就是完全没有触动。其实背后反映的是，自己对企业战略的“无感”。当第二次，带着企业战略不清，对未来产生迷惑的时候，再带着这样的求知欲，看这本书的时候，才对书中的内容有了感触，感觉为什么没有早点认真读这本书？现在，每次复读，都会对其中最有价值的一系列的checklist反复琢磨，感触渐深，触类旁通。

所以，在读这本书之前，先要向自己问问：了解企业的战略吗？自己所处企业的战略明晰吗？这个战略在未来会遇到什么样的挑战呢？带着这三个问题再读此书，才能真的有意义。

上面已经提到，战略地图借用软件中架构图的方式剖析了企业的整体骨架。

        1. 财务层面

        2. 客户层面

        3. 内部层面

        4. 学习与成长

整个企业分为4层架构，每层为上层提供服务，同时也是下一层所服务的对象。最上层的是财务层，表示了企业的最终目标；客户服务是带来财务目标的来源，表明了企业服务的源头；内部流程的创建是为了更好地向目标客户做各种服务支撑，高效的内部流程是提供客户良好体验的基本保证；不断的学习成长，是保证内部流程（组织）不断优化、提高产能的原因。借助分层结构，可以清晰的表明各层之间的因果关系、有序性、服务与内部支撑的关系，将层与层之间的依赖关系更加显示化的展示出来。

整本书以总、分、分、实战、案例的顺序引导读者。先是提出“什么是战略地图，战略地图的4层结构是什么”为总纲介绍；然后着重以两大篇幅重点叙述1. 内部流程是如何在4层战略地图中起到承上启下的的作用，以及和各层之间的关系；2. 然后强调学习与成长层面是如何建立与挖掘企业的无形资产的。之后以一大整篇来引导读者如何构建自己企业的战略地图（实战）。为了让读者有所借鉴，以最后一篇幅的参考案例，希望读者能够触类旁通，举一反三。

那么整书的架构与要点，我以脑图的形式总结如下：

战略地图整本书正如其他西方管理思想一致，符合SMART原则。

        S 目标可描述，并且清晰而具体。“财务”是企业的终极目标（待商榷）

        M 指标可衡量。战略地图不仅仅表明了企业的终极目标，其客户层、内部流程、学习与成长每一层在单章中都明确分解为可衡量的详细checklist。

        A 可达到，可执行

        R 相关性。层与层之间具备服务与依赖的关系。即便在各个分解的子模块中相互的关联性，大师也讲解的清清楚楚。

        T 时效性。大师特别强调，战略地图必须配以时间维度，有时间界限，不仅仅战略是在“当时”的时局下指定，而且战略的执行也必须有时间范围来约定和检验。

正如大师自己所强调的：

战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。

三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。

【悟到】

这本书是罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)两位大师与2004年1月合著完成。那么时间过去15年之后的今天，企业生存的环境，以及企业对战略的4个层面的认知又有着怎样的变革呢？

从2009年到2019年这十年互联网的浪潮下，中国企业经受了前所未有的变革，变化之大、变化之快，甚至当前国内互联网企业的商业模式被复杂度、开放度已经超过了欧美企业。企业对于内部的无形资产的重视度，已经上升到一个前所未有的高度。

无形资产之“技术”。

在当前格局下，在以技术为导向的企业，无形资产之技术已经成为企业的经济命脉。一旦在技术上提高了0.1%，超越了其他企业，那么他就等于代表了这个行业的龙头企业，甚至直接就可以代表了这个行业的风向标，从而形成了一种技术标准，形成行业内的垄断。像“人工智能”行业内的企业，对于技术的敏感性尤为突出，比如说国外的谷歌，再比如国内的百度。以百度为例，虽然这几年被层出不穷的莆田门等各种事件缠身，企业形象一跌再跌，但依然迟迟不倒，为什么呢？就是因为在国内技术来讲的话确实没有一个企业在技术上能够超得过百度。

无形资产之“知识”

再有一类的企业是以知识为企业核心生命力。例如“得到”、字节跳动（今日头条、抖音等）、“知乎”、“混动商学院”等等企业以内容为导向，甚至“知识的传播与变现”就是这类企业的生存价值意义所在。

可以说，无形资产中的“知识”、“技术” 是新世纪新的生产力要素，是可持续发展的不可或缺资源。在如今的发展模式，将会对传统的竞技模式、管理模式、教育模式发起去啊年的挑战和冲击，没有无形资产的企业将走向终结。

罗大师和戴大师的4层战略企业架构中的“学习与成长”对企业而言就至关重要。如何创建具备学习性、持续成长的内部组织机构，持续性可以为企业带来无形资产成为这类企业赖以生存的命脉、土壤。

第三层：“内部层面”

而对于战略地图中重点阐述的第三层“内部层面”所讨论的内部流程，在今天的企业当中其重要性也被持续放大、提高。按照现在的话讲，内部流程直接决定了“客户体验”。

美团有40万快递送餐员；闪送同城快递可以保证1小时以内送达；徐征的每日优鲜可以把仓库建设到每个小区内，让百姓每天都可以吃到最新鲜的肉食品。。。

每一个在行业中脱颖而出，杀出重围的企业，在内部流程上都有着其他企业无法比拟的严谨咬合驱动的运营流程、客户管理流程、甚至是新型的人工智能的算法调度+人工团队流程，才形成了我们中午11:30下单，12:30就可以吃上热气腾腾的午饭；才可以跨越40~50公里，40分钟内拿到伙伴快递的合同；才可以免去传统的电话预约，一个app就可以在任意一个陌生的角落找到网约车前来载客。。。

“客户体验”从来没有像今天这么被重视过，而背后的“内部支撑流程”是每个企业的金刚钻。如何打磨，如何建设一个高效的服务团队，是每一个企业都在不断营造的目标。

【做到】

         那我们公司举例，我们属于语音通信行业，公司于2000年10月1日正式成为独立的上市公司。新公司的年营业额高达30亿美元，用户覆盖“财富”500强公司中的 90% 以上。在本行业中也算是领先者。按照“战略地图”中的分类来说，我公司属于典型的“全面客户解决方案”。通过向企业客户提供软、硬件一站式的解决方案，以及完善的售后服务、培训服务，来提高客户的留存率。经过在国内近20年的经营，搭建了完整的销售支持体系，通过传统和非传统的各种渠道、代理商，将企业不断研发的新型产品、服务兜售给客户。

         但在现代化企业竞争中，我们也面临着技术革新的竞争（原有的软硬件整体解决方案被后起之秀快速模仿，而无法形成技术性门槛）；价格竞争（随着市场成熟，新入行企业跳过了培育企业客户阶段，直接以低价进行竞争）等等竞争压力。

         因此公司新的战略上在学习与成长层面，加大新产品技术研发资金投入，提高研发团队的人的综合素质，在技术不断进取，基于对客户多年服务里的理解，强化产品研发能力。从前几年就全面进行技术革新，将企业原有的服务能力云化，以SAAS的形式为企业提供新型的服务模式，降低本公司的运营成本，提高产品迭代速度，拉高企业客户的专业产品认知。

         建立专业服务团队，继续强化、提高企业对客户的服务能力，提高企业服务形象，通过“专业服务流程”，让客户对企业服务的“客户体验”提升。

         虽然本公司已经拥有完善的传统销售渠道，但在新时代的驱动下，我们引进了成熟的线上销售渠道，增加了和企业客户的触点。通过对代理商的不断培训，来开发新型客户的进入，提高客户与公司产品的接触概率，增加服务客户群体基数。

         总得来说，新技术的普及，降低了企业产品运营成本（尤其是对IT类企业运营成本本就是公司支出最大的项目之一）；新渠道的引入，增加客户触点，拉新增加；良好的客户体验保留了老客户；降低成本，提高客户基数，最终达到提升企业净利润的财务目标。