# 全书核心观点 #

》战略为先，战略决定组织和人才。要将人才转化为战略影响力。
》制定并实施有效的人才管理策略，驱动组织战略的执行，体现人才管理的战略贡献。
》3A理论：把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值。
》差异化5步骤：能力-职位-责任-体系-效果
》界定战略能力—识别战略性职位—让业务领导者担责—设计人才管理体系—评估人才管理效果

# 差异化人才管理策略 #

拉姆.查兰在《哈佛商业评论》中提出CHRO应超越业务伙伴的传统定位，从幕后走到台前，进入核心决策层，成为“战略决策者”。人力资源管理提升的三个阶段：事务性、专业性、战略性。人力资源若想创造价值，必须摆脱传统的专业职能视角的局限，真正将战略和业务作为人力资源工作的起点，建立由外而内的思维。

以战略为先，而非人才。不是简单地强调“以人为本“，正确的逻辑应该是：以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。基于战略能力=>制定新的人才管理策略=>助力战略的执行。

哈佛大学战略管理大师迈克尔.波特认为：战略的本质是差异化和价值创造；或者说，战略的本质就是创造出一系列“独一无二”的活动，以此来满足客户的价值主张。而标杆比较的本质是同质化、顺应潮流、成本控制。

人才是企业竞争优势的来源，与其说人才重要，不如说管理人才的能力更重要，不是“人才争夺战”（过高的薪酬支出抵消了竞争优势，也极易被模仿），而是“人才经营战”。重点不应放在如何争夺人才，而应是如何用好人才。

人才管理策略与战略执行：人才管理策略是否成功推动了战略的执行，是衡量人力资源管理成功与否的重要指标；人才管理策略的贡献大小，取决于它和战略执行环节的关键活动的契合程度；人才策略很少能对公司业绩产生直接的影响，但可以通过对战略执行的推动而产生间接的影响；人才只有在驱动战略执行时，才有战略价值；人才策略本身不具有战略重要性，只有当它们影响战略执行时，战略重要性才会体现出来；通过与战略能力的链接，它实现了对战略执行的影响。

人才管理是战略执行的关键成功因素。就人才策略而言，需要直线经理设定战略执行的具体目标，由HR来提供解决方案。HR转型只意味着一件事情：HR与直线经理要全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。

人才管理策略的最重要特征就是“差异化“。人才差异化策略，简而言之就是对那些具有战略性价值的员工，进行倾斜性的投资。投资的对象不是人，而是组织的战略。差异化的重点不是战略能力，而是影响战略能力的重要职位。

差异化的人才策略对经营战略非常重要，因为战略的目的是创造竞争优势：以创新的方式为顾客创造价值。差异化的人才管理策略不仅能够助力战略的执行，而且不易被竞争对手模仿。

差异化人才管理4阶段：一刀切（一体适用）、简单契合、基于战略能力的差异化、基于战略性职位的差异化。职位是人才策略和经营战略的交叉点。

差异化的过程，就是进行各种选择的过程。

# No1界定战略能力 #

战略能力：影响战略执行的核心业务流程（公司在执行战略时所做的关键活动）。它是影响战略执行成败的关键所在。战略能力必须是实现客户价值主张最重要的源泉。人才管理，以战略能力为起点；人才策略让人力资本的投资回报更清晰；战略能力需要有效识别、清晰界定。

战略管理大师迈克尔.波特认为：有效的经营战略，是指“执行与竞争对手不同的活动，或者以不同的方式执行相似的活动”。“竞争战略，是指精心选择一系列不同的活动，以创造独特的价值组合。”这里的“一系列活动”与“战略能力”极为相似。

美国学者特里斯和威尔斯玛提出了三种战略选择：卓越运营（operational excellent）、产品领先（product leadership）、亲近客户（customer intimacy）。与此契合，也提出了三种不同的员工战略，包括员工思维和相应的员工能力等员工特征。

做出员工管理策略时往往对成本的影响是清晰而立竿见影的，而这些决策的收益是模糊和不确定的，并且要在将来才能见到成效。让人力资本的投资回报更加清晰，关键不在于决策的影响力大小，而在于找到投资的杠杆点（弄清楚战略性收益）。思考人才策略时，恰巧要从人才之外着手，要从战略执行的关键业务流程着手，即从战略能力入手。

战略地图使人才和战略成功间的关系更加明确。战略地图描述了从组织内部流程到客户价值主张，再到财务绩效的因果逻辑。而人才地图阐明战略的人才维度，我们称之为“人才策略”。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的平衡记分卡区分了滞后指标（反映公司过去的财务情况，如财务指标）和领先指标（影响公司未来收益，如涉及客户、内部运营、学习成长方面的过程性指标），而人才是衡量战略成功的典型的领先指标。

# No2识别战略性职位 #

阐明了企业战略（如何竞争）和相应的战略能力（为了竞争中获胜在哪些方面做得格外出色），才能识别出战略性职位。岗位的价值不应取决于岗位评估，而应该由它对战略的贡献来决定。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。一个职位是否属于A类职位与其在组织中的层级没有必然的关系。大部分领导职位是战略性的 ，但绝不是全部。

那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。识别出关键人才，是成功的人才策略的基础。识别战略性职位（A类）的目的，就是将A类员工配置在A类职位上，为A类客户服务，最终是增强企业的竞争优势，为企业创造更多的价值。

确定了战略性职位后，下一步就是以清晰的行为式的表述方式，详细说明这些职位上A类绩效所包含的产出和关键行为。

差异化人才管理体系的构建流程：澄清企业战略=>界定战略能力=>识别战略性职位=>评定员工级别=>针对战略性职位上的员工的调整措施。调整措施：撤销C类职位、将A类职位上的C级员工调离、将A级员工放在A类职位上、发展A类职位上的B级员工使之成为A级员工。

战略性职位的两大特征：战略影响力和绩效变动性。战略影响力是指它们对企业的一项或多项战略能力有重大影响。它们可能存在于企业的任意层级。绩效变动性是指特定职位上的高水平绩效和低水平绩效之间的差异幅度。确定ABC类职位的四个要素：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响（前两者相结合的产物）、顶级人才的稀缺性。

根据绩效变动性，可将职位分为三类：创造财富型职位、财富中立型职位、毁灭财富型职位。人才分类：顶级（top）、新星（emerging）、一般水平（career-level）

ABC类职位，人才管理的差异化基础。A类职位（战略性）的特征：有战略影响力、绩效变动性非常高；B类职位（支持性）的特征：即使创造了最佳业绩，也只能对企业绩效产生有限的积极影响，有时候这类职位未必能助力成功，但却可能因它失败，如制药厂的质检员；C类职位（多余）的特征：公司正常运行所需，但具有极小的战略影响力和绩效变动性，一些职位对战略成功作用很小，但对卓越运营也很重要。

本书的“战略能力和战略性职位”与我们平常所说的“组织能力和关键职位”类似。

# No3让业务领导者担责 #

对“管理”的经典定义是“借助他人完成你的任务”。管理者与非管理者的工作差别就在于对人的责任。直线经理是人才管理的主角，其责任是做好人才管理，实现经营目标。

领导者，顾名思义，必然拥有追随者。管理追随者的水平，决定一家企业的成败。领导者的责任是区分出战略性的工作、实现差异化管理、保持战略敏锐度、使企业持续变革以适应差异化经营战略的要求。反映领导行为的最佳信息来源是直接下属，相对于传统的360度评价工具，90度的更适用。

在人才管理策略执行过程中，领导者必须重点关注：有效的战略执行始于优秀的领导团队——领导者们能够深刻理解企业的战略追求以及那些能够体现战略、增加客户价值及公司收益的工作。领导者要勇气传播战略、推动变革。其次领导者要负责创建一种员工思维，促使员工从战略角度理解各个职位的工作以及客户与投资者的期望。最后，领导者在构建人才队伍方面也承担着重要责任。在人员配置上优先保证在战略性职位上配有高比例的顶级人才，新星人才（emerging talent，具有A级潜能的B级人才）“数量过剩”。以此保证员工理解战略，“位有其人，人适其位”。

有效执行人才管理策略，管理者需关注五大类人才管理实践：雇员甄选、能力发展、绩效评定与激励、工作设计、战略性人力资本规划。从本质上来说，绩效管理是一个确立期望目标并配备相应检查的管理系统。工作设计正在向以客户为本转变，即以客户为出发点来创建工作。

# No4设计人才管理体系 #

人才管理体系的5个关键要素（5P模型）：哲学观philosophy、政策policies、项目program、实践practice、流程processes。

设计人才管理体系4步骤：战略意图=>企业文化=>人才管理理念=>人才管理体系

“人才管理责任制”的企业文化：企业中的每个人都会关注战略执行，并由“怎么才能更好地执行战略”而关注哪些可以进行优化；在这种变化中，每个人都会为自己承担的产出责任负责。所谓“成功的战略执行”的表现就是不断攀升的业绩水平——这就意味着要有更高水平的内部和外部的差异化战略。“人才管理的目标是驱动成功的战略执行”的人才管理理念；HR管理政策与HR实践的整合系统构成了人才管理体系HR Architecture。

差异化人才管理体系的特征（与传统的无差异化的人才管理体系的区别点）：关注公平性而不是平等性，关注战略性员工的敬业情况而不是全员，强调雇佣理想的员工而不是做理想的雇主，关注收入增加而不是增加福利（让绩效奖金与员工贡献度更匹配）。

设计人才管理体系，确保与企业战略一致性，要按照从上到下或从外而内的原则：战略目的=>战略能力=>A类职位=>A类行为=>HR管理政策和实践。自上而下的设计，自下而上的执行，确保：正确的战略、正确的工作（A类职位）、正确的员工（A级员工）、正确的HR管理实践（一种量身定制的高绩效的 HR体系架构）。

HR实践对企业绩效的影响是间接的，在人才管理方面的投资和收益实现之间要经历较长的时间周期。企业绩效是一长串的行动的结果，要弄清这些行动之间的逻辑关系：经营战略business strategy—战略重点strategy focus—绩效管理performance management—个人绩效重点performance focus—个人绩效结果performance consequence—公司期望的员工产出employee outcomes。

企业可直接控制的战略性杠杆并不多，而在人才管理方面有近乎完全的自由裁量权（在合规前提下），属于管理可直接把控的企业差异化因子。在设计人才管理体系时，要分辨出哪些要素需要对所有人一视同仁，哪些需要根据战略能力和战略性职位进行差异化设计，哪些以单纯的改进improve为目标，哪些以差异化do differently为目标。在人才管理体系设计、实施和产生的影响这三个环节之间，存在着因果顺序或说时间差，必须考虑变革中各事项的时间安排，或者预估各项实践的变革是否会有交叉影响。

# No5评估人才管理效果 #

当衡量标准能够为重要而有用的问题提供答案时，它自身也就是重要而有用的了。“重要”意味着战略性，“有用”意味着它们能起到企业执行的指向标的作用。

衡量人才管理策略有效性6原则：三要三不要

不要从衡量标准入手：差异化的人才管理策略就要用差异化的衡量标准来管理和评价。最佳实践是指过程本身，而不是从过程引出的衡量标准。

不要依赖外部标杆：依赖标杆意味着无差异化，潜在之意是每个公司都有同样的战略和实施体系。

不要期望“人力资本炼金术”：以为调整“铅”的比例（衡量标准），“金子”就会显现。

要聚焦人才管理的战略影响力：人才管理如何影响关键的战略驱动因素（你想要什么，这个答案就是你要找的衡量标准）。

要从战略性人才管理架构的角度进行思考：人力资本的创造和管理包含多个相互关联的事项和流程，要注意其相互关系。

要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”：只有当人才驱动了经营成果才真正具有价值，必须关注人才管理工作的衡量标准与企业财务绩效的驱动因素之间的关联关系。

# 其他 #

托马斯.爱迪生名言：“没有行动的梦想只是海市蜃楼”。

一块坏了的手表每天都有两次指向正确的时间。

IBM把全球的成长性市场细分为：增长型、高速增长型、有条件增长型、发展中、新兴市场。