❤️我是宇宙公民_周元丁_，坚持21天每天早5:30起床学习如何一小时阅读一本书！已经坚持第_15_天！
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🦋周元丁 2020年目标：
❤️一年阅读至少80本书，写500000+字的读书笔记
❤️每50+俯卧撑、每日感恩、每日冥想
❤️去赚钱，赚多少都无所谓，开始就行！
❤️认真的推送自己的朋友圈传递爱与正能量
Day_15_学习心得：
精英思维，感恩生态，表达感恩，说出感谢，收获成长，进行感恩，教会他人，蜕变人生。
423读书日快乐哈！️🥅🥅🥅
今天的晨读是由我们的G3战队队长Sophia带领大家完成的，我很感动的是她一直在突破自己，在9期毕业结营仪式上我就看到Sophia在侃侃而谈，她分享说在宇宙公民学习让她的演讲能力有了大大的提升。
昨天銨夫人读的的是《模范领导的养成》，她说我的领导力迭代了，我还是有点不明白什么叫领导力，于是我今天就读了樊登写的可复制的领导力。
《可复制的领导力》这本书副标题是"樊登的9堂商业课"，破除迷思，告诉我们，领导力如同其他任何技能一般，不是什么玄妙的东西，可以通过学习而获得。换言之，我们可以通过复制他人的工具，粘贴在自己身上，经过练习，即可拥有强大的领导力。
"领导力"这个词语的意义——领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存，发展所需的硬技能。不只是工作中需要领导力，我们要学会将领导力运用在个人生活里，家庭中，你会发现收获也会更大，很多事情变得容易很多。
这本书的作者是樊登，也就是拥有超过两千万用户的“樊登读书”的创始人。
1976年3月24日，樊登降生在十三朝古都西安的一个知识分子家庭，父亲是大学数学教授，母亲王欣是小学校长。
这一年，中国发生了很多大事，7月28日唐山大地震，24万人死亡，16万人重伤；9月9日，83岁的毛主席逝世，举国上下深陷悲痛。
他硕士毕业于西安交通大学，博士毕业于北京师范大学，曾获1999 年国际大专辩论赛冠军的殊荣；曾担任中央电视台著名主持人，主持过《实话实说》、《12演播室》《三星智力快车》等受欢迎的综艺节目，著有《可复制的领导力》等作品。
樊登说：领导力并非是无法捉摸，深不可测的东西，而是一项可以标准化的任何人都可以复制来的能力
我们每个人都该拥有对自我，对生活，对工作的领导力。这里我想分享在书中让我印象深刻的关于培养领导力的小技巧：
任何事情首先从建立信任开始
其实说到建立信任这点，大家心里都很清楚信任的重要性，《可复制的领导力》在谈到提升领导力的修炼时排在首位的就是建立信任。我目前有一个小小的项目，领导可了不得，比如Mei校长，Chang，叶公子！
一个朋友说：也有人提过项目，她也私信过我，效果并不好，大家都不喜欢被推销，相反，叶公子一句没提过，她也没私信过我项目的事情，可是，我主动找她，要和她一起做项目，因为，喜欢她，她选择的事情，我也要跟，我当时根本不知道项目是个什么东西的？
Sophia昨天也讲到：信任和喜欢太重要啦 我也是喜欢sunny和叶公子才选择来哒，有好多人找说过一个项目这件事，我根本就没动心过，反而叶公子和Sunny 什么也没说，朋友圈也不发商业化的广告，我反而巴巴儿的自己跑过来了。主要是因为喜欢，因为信任，因为同頻。
很多人做很多事情却并没有得到很多认可，终极原因是没有赢得别人的信任。任何事，包括在家庭里也一样，相互信任是一切的前提。解决所有问题之前，先想一想，我们是否把建立信任这一点放在首要位置了。
领导和管理的区别
1.领导的核心驱动力
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
考验领导力的看家本领：有效的反馈
如果一个领导者善于接受和给予员工及时的反馈，将是其保持竞争优势的关键能力。
关于反馈要注意：避免只用绩效来代替反馈。绩效只是结果，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害员工的积极性，牺牲了企业的发展时间。
管理者的职责之一，就是帮助员工成长、顺利完成工作，而不是制定各种绩效考核指标去衡量工作，将他们分为三六九等，评头论足。绩效往往是秋后算账，缺乏过程的督导和协助，而反馈可以做到。
反馈是一个中性词，它包含两方面的内容：赞美与批评。反馈分为为正面反馈和负面反馈。
生活中有一类人，总是不会给出反馈。这一点我特别有感触，因为曾经自己就完全不懂正面反馈。当时的心态是，看到别人对自己的好就默默记在心里，心想一定要滴水之恩当涌泉相报，可就是不表达出来。因为总觉得讲出来没有行动来得有效。
这种做法无关对错，只是还不够恰当。这种人我相信生活中不少。在这种思维下，有时候你不得不承认会产生很多你想不到的误会与不和谐。
作者在《可复制的领导力》里面，将正面反馈分为三个层次：
1.零级反馈：无动于衷
2.一级反馈：口头表扬
3.二级反馈：表扬并告诉他原因
从上面的分析可以看出，我们有意识或者无意识下选择的不表达，其实也就等于无动于衷，无论你做了多少心理建设，行为上就是无动于衷，处于零级反馈。
往往家庭生活中的倦怠感就是这么来的，不给出反馈会慢慢把一些行为视为理所当然，给家庭生活的幸福埋下隐患。
其实，发自内心表扬别人也是一种能力，你不懂得表扬，有时候只是太封闭自己，尝试一次发自内心的表达对别人的赞扬，表达自己当下收到礼物的心情以及为何会开心，即是对别人的肯定也是一次袒露自己内心的机会。
正面的反馈很神奇，是塑造行为的最佳时机。家庭中会发现表扬一次之后，下次还会有惊喜。何乐而不为？
思维的转变会带来意想不到的惊喜，我们要学会把零级反馈上升到二级反馈，学会并获得正面反馈的能力。
BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
"六顶思考帽"让每个选择变得简单
《可复制的领导力》讲到团队使用"六顶思考帽"的方法有助于会议的高效决策，这个方法当然也可以复制到个人。前几天我们来福老师在超级学习里同样讲了6顶思考帽。
"六顶思考帽"是将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。
白色思考帽：代表中立而客观。
绿色思考帽：代表创造力和想象力。
黄色思考帽：代表乐观的，充满希望的。
黑色思考帽：代表否定，怀疑的
红色思考帽：代表直觉，情感
蓝色思考帽：代表中立。
这个六顶思考帽的使用就是让每个人都带上不同的帽子发表观点，综合思考问题，站在不同角度分析利益，风险，困难等。以便团队做出高效的决策。
用目标管人，而不是人管人
企业管理，说到底就是目标管理
明确量化的目标才是好目标
定制科学、合理、可实现的目标工具:SMART法则。
1.S=Specific(明确具体)
目标必须是明确具体的，团队成员才能正确理解，才能知道如何操作。
2.M=Mesurable(可量化）
3.A=Attainable(可接受，可实现)
如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出的目标，就是一个摆设。
4.R=Realistic(相关性，符合实际)
目标不是孤立存在的，在制定时管理者还必须考虑综合市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等一系列因素，全面客观的看待问题，来保证目标制定符合实际。
5.T=Time-limited(有时间限制)
目标制定还必须要有明确的时间限制，要给出具体达成目标的时间。
有了目标，目标管理也用工具，也可以标准化。
沟通视窗
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
一切都有方法，一切都有更好的方法！真正进步，就要求我们从现在开始改变，Do it now！学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将影响我们每一个人。
