比赛诚可贵，冠军价更高
若为智慧故，两者皆可抛
对智慧的追求才是开悟
#李俊山
##观点1：迈克尔.波特的《竞争优势》主要讨论了企业可能获得成功的三种战略，以及企业获取成功的两种优势，即低成本优势和差异化优势。
在《竞争优势》一书中，波特主要论述了企业如何创造这两种优势，波特通过价值链分析法，阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法和实施步骤。
波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，所有的这些活动都可以用价值链表示出来。波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态。要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
这本书是对《竞争战略》书的升级，若能够将此理论结合企业实际运用中去，我想对企业的发展一定具有巨大的促进作用。
##观点2：
竞争优势的6种视角：21世纪的竞争战略
战略与竞争优势
竞争优势的6种视角
21世纪企业的竞争优势
股东价值：价值管理
价值管理
tbr的计算方法
价值投资组合的运用方法
基于价值管理的一线现场改革
客户价值：市场细分
什么是战略性市场细分？
市场细分
市场细分的案例
市场细分与一对一营销、客户关系管理的关系
基于市场细分的战略构建
#王少岐
##观点1：理解与思考
1，波特竞争战略中介绍的模型对于战略研究者来说是很好的理论依据。对于初学者来说可以作为论文很好的佐证。
2，但是所有的战略都在一个特定的假设环境下才能运用：市场资源的稀缺性，信息完全性，经济人目标。
3，波特提供的许多方法实际上均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不是提供选择的准则。如“五力模型”，关注的重点在于如何增加企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用过程中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。
4，竞争氛围太浓厚，忽略了现实生活中很重要的合作关系。竞争战略与合作是一样的，只是实现企业战略的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标。
5，随着社会的发展，在波特经典五力模型中被企业家广泛认同，同时新的研究者有做补充的也有提出质疑的，但无论如何这都是创业者、企业家必读的经典。
6，战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理实践主题。
#宋德
##观点1：还在梳理逻辑图
说几点作者自己没讲出来的吧：
1.波特的竞争理论的前提是竞争环境较为有限，且对相互信息有整体把握。对于现实环境来说，相对静态的竞争且彼此对立的环境很少，获得信息的难道比梳理战略更难
2.如果环境真的是相对静止，彼此对立，信息较为透明。则通过影响对方的三大战略来取得竞争优势，会不会比采取三大战略更为有效
1和2放在一起，似乎是个悖论：有能够和三大战略相对等的战略，且不是成体系的战略
#王晓研
##观点1
#何丽颖
##观点1：什么是竞争？竞争应该以突出特色作为参与竞争的目的，而不是为了争做最好而竞争，这种理念的核心是价值，也就是创造独特价值的过程和方式。例如此次c9学习，智慧战队没有为争做最好取得冠军而作为竞争的目的，而是把打破重构自己的认知结构，成长迭代自己作为目标；同时没有零和竞争，而是正合竞争，两位队友为其他战队一起分享读书方法论及基础梳理，互相促进成长，并且把迭代更新规则，重树新思维的做法落实到执行层面。这就是创造独特价值的过程和方式，这才是真正意义的竞争
#王保富
##观点1：衰退行业如何选选細分领域；減少款式、收渠道、降服务？避免陷入惨烈竞争大战；过早舍弃？衰退期的戰略决策？消耗战，行业认知？早二年有这个细续交流值千万，二年后看今天书中有黄金啊！
#林珑
##观点1：竞争战略不是一个纸上谈兵，而是个体差异之上的全面竞争，用静态的模型分析动态的社会环境取得的结果不是不可信是不够全面，而宋德分享的方法是将静态的模型立体化，形成了动态的持续的可变化的模型，这样方便他们快速调整和应变
##观点2：今天把第一、二部分全部重新拆解了一下，明天我会写一个全面的
