李俊山

波特三种竞争战略指：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略
1、“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。关键就要动态考虑成本构成及供应链管理。

2、“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌VI，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格，所以现在“差异化泛滥”，客户对差异化慢慢失去了信心，不要做表面文章。

3、“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，“专一还是多元，确实是个问题”，有些事别人做就是故事，我们一做就是事故，集中火车在自己长处Fire全力开打。

   竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言，所以企业要“做小自己，做大客户”，有所为有所不为!

王宝富

对通用竞爭战略的理解

通用竞争战略是该书后续分析的基础，三大通用竞争战略广为流传，即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。以下结合个人的点滴实践理解通用竞争战略：
一、创业初期06年从销售苹果播放器的配件硅胶套起步，主要面向苹果零售店面。通过找IT卖场的专门商铺，提供单一产品。当时2人跑业务，1人送货，简单高效、资金周转快，发展迅速，是典型的集中战略。前期做的人少快速占领，后期供货方增多和竞争者之间的差距逐渐缩小。
二、07年竞争加剧，众多深圳硅胶工厂的大量同质化产品涌入，寻思经营差异化产品。 当年苹果中国新成立配件部门，Stella从美國归来召集配件商开会对接国外厂商，迅速对接做KODA、汤姆逊音箱的代理，和硅胶套供应商商成差异化竞争，产生高额利润。后陆续做幻响音响，魔杰音响、SKUllcandy耳机的国内总代理，立足渠道上游，和配件供應商形成产品差异，既有一定的利潤空间，又沒有正面的竞争，07/08发展迅猛得益于实施差异化战略。
三、09年成立自己品牌ByLeag，面对其他品牌竞争，以低价方式讯速抢占市場，随着竞争加剧，代加工贴牌已滿足不了低成本的优势，10年进而在深圳组建自己的工厂支撑总成本领先战略。同质化的产品要做到比竞争对手更便宜，陷入了大規模采购原材料，大批量生产的泥潭；大量竞争者涌入供大于求、苹果产品更新需求变小以后，大量积压的庫存直接造成大量亏损。总成本领先战略的实施要满足具体要求并会面临风险。
四、11年既无价格优势又没资金持续投入情况下市场份额持续下滑，再有过多关注成本生产，对营销和市场信息重视不够，响应不够及时也造成了产品缺乏竞争力。一方面损失大量要求低价的客户；另一方面又缺乏创意性差异化的产品创造利润，深圳工厂陷入进退两难境地。在此状况下，既没有投入资金改进，也没能找到细分市场形成突破，差异化的产品也没能做出来，13年工厂就只能关停。面对进退两难境地，企业必须当即立断，拖延会导致越陷越深。
五、14年再度聚焦音箱耳机通用型产品在天猫店铺的销售走回集中战略；然而在天猫数码影音细分领域面临众多商家的同质化竞争，选择总成本领先战略应战。上游进货成本接近，只能控制降低租金、人员工资、运费、推广等运营费用来降低成本保持领先。于是陆续把库房移到江苏东海，人员办公移至昌平沙河。16年发现既无大资金投入，又没有大的市场份额的情况下紧靠降低费用来实施低成本优势战略难度太大，目前肯定无法获得高利润，企业面临进退两难。个人观点：小企业的战略要随市场环境的变化与时俱进，书中提到要长期坚持实施某一战略是有前提条件的。在有的行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率；在现在的天猫产品销售上，费力经营还要面临亏损的压力，是再度思考如何调整的重要时候了！
总之，三大通用战略要结合企业具体情况，既要看企业具备的条件，也要看需承担及潜在的风险，选择适宜的最佳战略。

林珑

竞争对手分析：

需要考虑的逻辑是5w1h，即：who（竞争对手是谁）when（是在何时什么或条件）how（采取怎样的措施进攻措施和防守措施，如何应对）what（行动的意义是什么？）where（我们该如何避免）。
考虑的核心因素是：人（组织架构，企业历史，管理人员的特点）财（竞争对手的总目标，业绩情况，财务各项指标）物（公司的产品线结构，渠道和运营）
通过各种手段收集分析上述所需各项指标和信息，综合进行定性和定量判断