11月第二次打卡（20201108）
麦肯锡方法（实施要严谨）
摘录：
让专人负责实施解决方案。选人要格外留心，要保证他们具有完成工作的必要技能。让他们在规定时间完成任务，不允许有例外，除非有绝对特殊的情况。
感悟：
我们的产品功能对客户有价值，是一件非常美妙的事情。它一般一定通过了客户需求的深入调研，经历了团队的集体智慧，有了合适的解决方案，并通过艰苦卓绝的迭代开发，终于它是可以解决用户的样子了，然后又经过整个客户销售的生命周期，终于成单了，接下来到了实施这最后一公里，显然它是非常重要的。如果说有一套完善的业务流程，这一定是一个关键节点，那么我们应该是有一套完善的机制和合适的人才去做好事情的，不能有例外！不能有例外！不能有例外！但现在在我们产品的实施交付中（特别是涉及到硬件的），还是存在很大的问题，产品线不具备完美完成该项工作的必要技能，第一次接触产品的服务商如是，所以真的要重视这个事情并很好的解决。
11月第一次打卡（20201101）
麦肯锡方法（第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法）
摘录：
“我们很少在做汇报之前不让各方预先知晓我们的汇报，这样做也太冒险了。实际上，汇报已经变成了艺术表演。”
图表越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当作传递信息的方式，不要把它当作一种艺术品。
感悟：
汇报需要“未雨绸缪，事先沟通”，触达还是蛮大的，蝉鸣的复盘已经两三年了，在这一点上还有很大的提升空间，其实不止是大型公众场合需要事先沟通，平常的协同过程中也是，不要总是给其他部门一个大大的surprise，本来可以让各类数据更好的前置驱动的，却成了关注某一指标正确性的pk，得不偿失，对于个人而言也确实有过同样的问题，为了加速解决问题和建立跨团队间的高度信任，必须用于走出这一步-事先沟通；有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统，信息的流动在过程中需要及时准确触达，这是工作过程中需要的；基于多方面信息的决策是需要会议的，只是把会议当做信息传递的通道这就是一个较大的问题；向上汇报或会议传递信息以供决策，是需要保证：“简洁，只包括受众需要知道的要点；全面，包括受众需要知道的所有要点；系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构”，个人在这一块有极大的提升空间，其实个人也一直在反思，做程序员这么多年，潜意识中形成了固化的发散思维，所以简洁系统化是个挑战，必须可以联系从思维习惯养成做起；另外一方面大脑中思考先于口头表达几拍，所以经常在沟通时丢失了非常重要的前置上下文，对于这个问题自己觉得对于这类场景，需要自己提前准备，以这几点为准则，慢慢的转变思维模式；
10月第四次打卡（20201025）
麦肯锡方法（第二部分 麦肯锡解决问题的方法,第8、9章）
摘录：
访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得客户经验和知识的有效方法；
感悟：
准备一份访谈提纲，一次访谈要从一般性的问题问起，有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系；倾听，不要引导；要多花时间让被访者对你和访谈过程感到舒服；访谈确实是一个好方法，昨天超还告诉我和教培的客成做了沟通，其实最近一段时间接触新业务他都做了这样的事情；昨天和飞鲸教育的交流，过程中李菲也讲，我们请教或求证一些传闻和政策；类似此类的沟通交流中都有访谈的影子，作为个人而言员工访谈之类的也做过很多，但通过这本书的学习，觉得还是有不小的提升空间。其实不管是例行还是偶发的访谈，访谈提纲真的很重要，要不不知道聊什么，要不成了唠嗑，没有成果。
头脑风暴，适当的事前准备；辩论是头脑风暴的一个部分；没有不值得回答的问题；好记性不如烂笔头；头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。完事都一样，需要有充分的准备，周五推进0-1产品质量体系的会议，王瑞说不知道怎么组织头脑风暴（实际整体效果不错），刚好就可以用到了。个人觉得头脑风暴既可以用在大的决策、方向判断上，也可用在平常的“小事”上，头脑风暴要开的有成果，必须参与者有足够的知识，如果是问题的解决方案脑暴，对于问题本身需要有足够的了解。也遇到过一些比较失败的头脑风暴，几乎无人发言，所以气氛的营造也很重要，这个是需要重点关注的。第二章方法层面，落地的话还需要自己在实际工作中勇于实践，加油！
10月第三次打卡（20201018）
麦肯锡方法（第二部分 麦肯锡解决问题的方法）
摘录：
感悟：
第一部分讲如何思考，第二部分讲具体的方法。其中感触比较深的，第一个团队士气，比较好的案例就是我党，在条件十分艰苦的情况下，大家还能保持高昂的热情，除了坚定的信念支撑外，其他各类保持士气的活动值得称道和学习。诚然利益是必须要考虑的，团队的高流失率一定是士气保持的一个典型反面，如果说在持续做一些士气提升的事情，那就得深入思考，这些活动本身是否抓住了核心本质，是否在真的正面解决问题。书中讲了几个简单方法：掌握火候，是否有足够的交流？稳步前进，？让队友知道手头工作的价值，产研迭代的有效性？基础团队的价值宣导？尊重你的队友；人性化地了解你的队友；当工作遭遇困难时，用“比尔·克林顿法”。保持团队士气既可以是公司层面的，也可以部门层面，也可以是小组层面的，不同层级的影响程度不同，方法有差异，需要各自权衡。另外一个就是麦肯锡的PD网，蝉鸣历史上远在前身习悦的时候就是非常重视知识库的，并且一直使用Atlassian 套件，不过现在来看，这个优秀的传统被继承的一般，首先之前所有入职员工都会配套有此系统账号，现在没有了；其次因为最近几年国内知识库解决方案也比较多（包括需求文档的工具等），同时协同工具（钉钉、企业微信等）的空前繁荣，对于这一工具也有较大的冲击，但从我个人而言工具本身只是辅助，如果一家公司注重他的知识沉淀，就应该有所强制，否则一旦这些经验不可被检索和加快被重复使用，那就是公司莫大的损失，痛哉！其实这个事情再延伸一下就是一些自负者，动不动就是全局否定之前，一切重新来过，对于之前确并没有做深入了解或以偏概全，到最后拍拍屁股走人。不走极端，充分利用先前的经验，前人的经验，我们的阶梯，避免无谓的损耗，加快创造更大的价值。
10月第二次打卡（20201011）
麦肯锡方法（第2章，第3章）
摘录：
感悟：
大道至简，《原则》这本书阐述了生活和工作两方面的，却被有些人口诛笔伐，说是太主观太经验式，为何？麦肯锡方法整本书也是贯穿了太多大家都耳熟能详的一些基本理论和认知，有人讲如果真的悟得真谛，哪一条都可以在实际工作中发挥大大的作用，何其之难！浮于表面，神秘力量依赖，总觉得会有很多新的、超神奇的方法论可以”救世“，所以世间太多“新瓶装旧酒"式的包装引来万千拥趸，到头来还是空悲切。这两章我还是感触挺深的，第一个，”不要被表面现象所迷惑“，麦肯锡把项目称为”研究study“，在实际工作中，可能会出现这样的场景：（因为有一种说法需要看当事人对工作的认识深度和对问题的剖析，这样可以锻炼当事人深度思考的能力【这本没有错，但如果提问者对问题理解的不够透彻，可能这个人对问题的“剖析”也成了你对问题的诊断】）提问者：你觉得有问题吗？ 有！ （这个时候不是提问者直接指出问题的本质原因）提问者：那你觉得是什么问题？怎么改善呢？ ****** 然后在迷失本质的对话中继续 更甚者后续会执行很多就此下的论断的改善措施。 第二个，“（假如利润的80%来自20%的产品线，那就是个严重的问题），同时也正是机遇所在。找到机遇，好好利用吧！” 上周公司晨会，张威也重点强调了本书的副标题“用简单的方法做复杂的事”，我浅显的挪作他用，和这里讲的一样，问题是明确的，就集中精力解决一个问题（不用那么复杂），不要妄图“烧干大海”，这样得到的只是一点盐。程序设计里也有讲规避“过渡设计”，说明这个一个通用问题，很容易染上的，这样要规避他就难上加难，好在大家共读一本书，用组织的力量让组织规避。
10月第一次打卡（20201004）
麦肯锡方法
摘录：
感悟：
现在看书都是非常的痛苦，如何让方法论落地产生效果一直是一个挣扎。从不知道到知道，从知道到实践，每次都是涅槃重生。不能很好的实践，是执行力弱？是没有掌握技巧？是没有从“点线面体”的系统性掌握和系统化落地？跟个人能力有很大关系。之前我们全面学习了刘润《5分钟商学院》，里面很多都是对麦肯锡方法的精炼浓缩，读这本书和刘润讲的还是有很大的不同，书籍更加的详实，可以更好的了解这些方法的关联性和更具后续实操的指引。对于第一章，“与事实为友”，提到了“通才”和“专才”，个人愚见，公司一定级别的管理者可以认为是“通才”，大部分员工和基层管理者是“专才”，提供有效的解决方案，需要多以事实为主，避免看不到事实。看不到事实的解决方案是致命的。MECE法则确实非常的有用，但对于个人而言应用于实践中的难度是非常大的，重读此篇，至少获得了一个方法，审视别人的解决方案，不符合MECE法则，说明思绪是混乱的，没有想清楚。对于假设问题这个，在实际工作中还是比较”伤害“到自己的，因为在实际问题解决过程中，有些下属会把假设当解决方案去执行，如何假设最终是对的还算幸运，但一旦出现误差大家就会有其他的怀疑和情绪（假设不对的概率还是蛮大的，所以结果可想而知），如果说大家都具备这样的认知，在工作过程中就可以少很多误解，高效很多。所以同读一本书是好的，至少走在了解决问题的正确道路上，但真的要达到真正的认知同频，还需要真正的理解和应用。
