入职一周尝试开展工作，也是各种建立认知的一周。
1. 迎新。新人报到，最基本的是要与业务相关的人和事建立连接。通常进入公司，第一个周例会上会统一安排新人亮相，然后安排职能部门人员与新人建立联系，向新人简介什么事该找谁，谁是总负责，督促和投诉怎么受理，如果能在会上来个角色扮演，互动口头演练一遍流程，占用15分钟，效果会非常好。如果新职位职能是跨部门甚至跨公司的，初期也会通过相关高层组织，正式公开介绍，同样现场演练。这既可以检测部门间分公司间协同能力现状，也可以非常高效的帮助新人进入工作状态，促进团队融合。当然，公司现状，岗位职责，组织架构，业务难点，保障制度等这些基础信息，完全可以用一天集中培训，或者发放PPT自学就可以了。
2. 办公系统。工欲善其事必先利其器，每个公司的办公系统都有独特的名字，被赋予了巨大的期待。但功能无外乎两类，对内和对外。对内的系统要满足不同职能部门，用户界面也是无花八门，如果相互没有打通，那体验都是比较差的，使用率也不会高，直接导致的就是内部问题还是要领导协调解决，发挥不了办公工具提高效率的作用。另外，系统开发的过于高效，也会让系统支持人员存在感降低，而这些人正好又是系统的采购，设计，维护的人。对外系统，是公司脸面，有非常华丽的，也有实用低调的，但核心功能一定是直给的。用户如果查信息像寻宝一样，那基本用一次就不想再用了。所以，对外的系统，基本代表了内部系统最高的水平了。
3. 工作难点
首先，是被不分组无限制自由搏击式的内部竞争关系吓了一跳。我的职位是首推产品引进人，职级是总监。我来公司学习，发现带教老师与我是平级且岗位职能重叠的关系；在我熟悉流程对接支持团队时发现，所有支持团队的成员也都有来自于内部其他职能竞争关系的团队；我有下属人员编制，但下属的职能与我相同，奖惩制度也相同，同样也是内部竞争关系而非管理关系。如果说这是公平竞争显然是瞎说了，有这种不分年龄段，运动员既做裁判员还兼卖门票的团队设计存在，是不会发生团队合作的。虽然秩序和混乱在管理者看来，只是不同的管理方式，对于公司，两种方法都能带来发展，而且兴许混乱的模式，在初期还能发展的更快一点。但对身处其中的人来说，秩序至少意味着体面。先尊重自己，才会被人尊重。明确分工，才能合作。这样有分工，有合作，团队才既有战斗力又有凝聚力，才不会有祸起萧墙的隐患，才不是乌合之众，才不会是帮派。这也是为什么企业做大后，管理层都会选择秩序。
扁平化管理已被验证更高效，但老板以下所有人自由pk的混乱场景并不是扁平化，甚至连管理都谈不上。管理者如果希望留出更多的时间来思考，来做更多更有意义的事时，那就应该主动委托职业经理人，选择秩序化去管理。秩序相对于混乱，消耗更低，成本更低。乔布斯如果没有库克，或者不用现代企业管理制度，那苹果领先的概念只能是概念。
其次，是被低价绝对正确且唯一正确的信条吓了一跳。低价固然好，未来的常用药，也一定是会像水电煤一样，价格亲民又刚需。但做生意只做低价，那就等于告诉市场，折扣店是我的定位。折扣店自然不是全而优的一站式综合服务平台；折扣店的工作方式自然也谈不上体面，因为强化了价格，其他的都是没价值的观念。通常贸易至少会设置三个价值维度，低价的在一个专区，有品牌溢价的是一个专区，不上不下的又是另一个专区。低价专区贡献毛利，品牌专区贡献影响力，不上不下的专区贡献规模。毛利解决生存问题，影响力降低宣传成本，规模打磨服务能力。所以，一定不要给人唯低价论的印象，这等于露怯，表示对外宣称，我做不了带服务的，我也不要脸。正确面对价格，在不同质量层次里有理有据的选择相对低价，体面。
第三，是被考核机制吓了一跳。引进人每个月要引进1款爆款级别的单品，如果连续三个月没有成功，就被淘汰，如果有，就安全一个月，然后在滚动的三个月里继续考核，直到被淘汰。这种急迫的以结果为倒向的考核方式，其实就表明公司只关心一件事：来应聘的，你有多少爆款产品资源？有是吧，有多少抓紧掏出来，因为引进人一直在三个月试用期里。
那什么是爆品呢?就是以平台视角，自然销量有保证的，能给30%毛利的，实销实结的，相对独家的药品，拿来后还要先试销，用户认可达标了才算。平台现在的爆品是月销量30万元的，月销能到100万的，非常稀有。
来算一下这个指标。
首先看价值链，药店愿意买单的产品至少包含50%的综合毛利，平台再抽走30%，当然统一按零售价换算平台费门槛是15%，也就是说爆款的拿货价至少是35扣。市面上35扣的产品假如说是无限吧（呵呵）。
然后再看流通，零售价太低的，药店也没热情，零售价太高的，又不适合非医保店，这样适合公司现有客群的，是5-30元区间，自费的产品是主流。在这个前提下，有这个毛利空间又能满足零售价的产品，在现有口服制剂的分类里占比不超过40%，而这40%的产品里，80%的厂家通过控销，自营，广告等一系列操作，自己独立就能生存的很好，剩下的，有互联网尝试愿望的厂家大概在20%，在这些厂家里，几乎又有50%的厂家没有能力付费，这个比例会随着政策收紧越来越高。这样，如果广阔市场以9000亿规模来看，假如都是口服制剂来填充，其实满打满算合适的市场只有9000*40%*20%*50%=360亿的规模。
这个盘子，需要YSB与一众老的地方商业，还有雨后春笋般的新平台共同切割；如果YSB凭借梦幻般的竞争力一举拿下80%的规模，但按二八原则，80%的销量又是由20%的品种贡献的，那这样爆款单品的巅峰目标是360*80%*80%=230.4亿。这样来看，YSB至少要强控230个年销过亿的爆品，国内目前这样优质的产品，控一个成本要多少呢？投资人有觉悟么？
回到指标上，按以上逻辑，以目前80到100人的引入人团队规划，一个人引入2到3个过亿爆品，就摸到市场天花板了，也就完成了在平台的历史任务，可以养老了。如果拿不到过亿单品，就用千万级的凑，30个千万级单品，每月一个的话需要3年半。
再看看指标工作量和难度。如果找100个品牌能找到一个千万级的产品话，30个千万级，至少需要沟通3000个品牌。这里不考虑优质品牌的稀缺性，也当无限考虑（呵呵），每个品牌跟进1周，至少需要3000周，就是62.5年的工作量，每周跟进10个品牌，也需要6.25年。而要在3年半里做完这个工作量，才刚达到不被淘汰！这是多么苛刻的考核条件啊！
弱弱的考虑一下，再怎么高效的引进人，他能持续输出吗？
4. 平台服务既然已经很强大，为什么还要从传统从业人员手里掏资源？
“万一成了呢”这句话的洗脑魔力太强，让太多的创业者把梦想放的太大，狂妄的把偶然性看的太轻。
商业服务硬实力的比拼，头部企业想拉开差距已经很难，互联网企业要进场搅局，为什么不依托自己的自身优势呢？扬长避短，找准传统行业的短板，找对能借助的肩膀，然后再发力，岂不是更好？为什么要放弃自身优势，下场去抢搬砖的活呢？
传统行业的人很容易就顺从了互联网的诱惑，因为生存在环境长期固化的这些人，只要薪酬前景甚至想象空间多一点点，就会动摇，是正儿八经的认知上的韭菜。所以互联网公司找到并挖走成熟业务中起连接作用的人一点都不难，这是成熟行业人认知普遍单纯和生存需要决定的。折腾一下怎么了？
但这样的从传统行业里挖人，海选海试海淘汰，是传统医药人没见过的，而这样拿来就用，用完就扔的快销式人员成本控制，一定有益公司发展吗？短期建立连接时的效果立竿见影（呵呵），但忽略业务中稳定关系的维护成本，放弃了沉淀的耐心，实际是放弃了修建护城河啊，以这样的做法谈走向共赢，走向长久，是异想天开。另外，忽略成本谈产出，是违反商贸本质的。短期辉煌业绩实际是在透支企业品牌，延迟满足带来的假嗨，业务是没法长久维持的。当然，互联网的世界里，劳动密集是常识，靠996凑点画虚线，凑虚线画饼，这样的饼确实远看像饼，但近看肯定有问题。
所以人海战术引产品的神操作，正巧美股上市的同行花了差不多3年刚验证完，正在复盘，吃了不少闷亏。现在YSB自带鸡血，踌躇满志，就想折腾一下怎么了？
