重读德鲁克之《卓有绩效的管理者》——
今日重新翻看《卓有成效的管理者》，在《如何发挥人的长处》一节的段落里看到说，面谈考评却正是整个考评制度的重心所在，然而事实上，从来没有真正实行过，不禁暗叹，现在市场流行的面谈管理早已被大师阐述过了。恩，是时候重新整理德鲁克大师的经典思想了。暂取一节，逐一而记。
以发现和发挥员工长处为重心的职位设计与考评方式
关于职位设计的要点：
1）职位设计要平常人能够胜任
职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
如果出现这种情况，结果只能是永远找不到合适的人选。因此，如果一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，就说明该职位需要重新设计。
2）职位设计要严格，并且范围涵盖要广
在企业设置经营目标时，其中一个原则是要跳一跳，够的着，而职位设计要严格意味着能够使人及早发现自己是否适合该职位。
另外，职位设计范围要广，这一大要义也在于有才干的人可以实现挑战的欲望，跳一跳，尽可能展现出自己的才干和能力，伸展自己能力的触角。
如果职位涵盖太小，工作太简单，很容易让年轻而又优秀的人选择离开
关于考评的认知：
1）通过考评发掘人的潜能多是空谈。德鲁克认为，通过考评发掘潜能有效性极低，甚至是几乎不可能的事。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，它也可能无法实现，而另一些人尽管从未现实出有什么希望（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
2）所能评估的只有绩效。一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来，所以个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献。
有效的考评方式：
通过简单的四个问题判断和挖掘员工的长处
1）哪方面的工作他确实做得很好？（包括但不限于目前职位上的工作）
2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？（包括但不限于目前职位上的工作）
3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4）如果我有个儿子或者女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，即，此人能做些什么，这至少是合理的赌注。
