过去40年，传统的指挥型管理者逐渐让位于创意时代的教练型领导者。
面对知识员工、创意员工，卓越的领导最重要的不是告诉下属做什么，而是建立平等的合作关系，提出好的问题，让下属去觉察、思考和担责，成为工作的主人。
在沟通上，传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。
不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。都是你给出指示，员工按照你的意思去做。
当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。
反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？
那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢？总不能啥都不做吧。教练型管理就给了你一个不同以往的选择。
首先，教练型管理用全新的视角看待员工。员工就是一颗橡树的种子。
这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。
只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。
《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。
教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当。
毫无疑问，觉察和责任感，在任何活动中都是至关重要的。
要实现这个前提目标，需要基础教练技术，如强有力的问题和积极倾听以及指南框架GROW模型。
GROW模型
Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？
如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你……
其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
