需要战战兢兢、如履薄冰地去关注你的公司。领导者就是那个不断地发动改变的人，如果你不能够在公司里边不断地发动改变，你就不配叫作领导者，你是要经常去推动这个公司改变的人。

一个领导者在管理一家公司甚至管理一个家庭的时候，你应该做七件最重要的事。

这是一个战略层面的领导力的书籍。

哪七件事是我们需要去考虑的呢？

第一件事叫作设定愿景和关键要务。

第二件事叫作管理好你的时间。

第三件事叫作给予反馈和接受反馈，就是你要经常通过沟通、反馈的方式帮助员工成长。

第四件事叫作接班规划和工作授权。

第五件事叫作为团队把脉，然后做出相应的调整。作为领导者，时时刻刻要去考察，我的团队有哪些地方需要改变？领导者就是那个发动改变的人。

第六件事叫作领导人要成为团队的典范。

最后一条就是想办法发挥出你的潜能来，让你变得更加强大。

愿景这件事。

为什么愿景很重要？

没有人真的是会为了钱玩命工作的。

是什么使得我们能够每天跳下床去干活呢？

愿景激励作用

我们在帮助大家成长，我们在改变中国，我们在用自己的方式让更多人的生活变得更美好的时候，反倒有更多的人愿意做这件事。所以愿景能够起到激励的作用。这是愿景重要的第一个原因。

第二件事就是，一个公司只有有了愿景，才会有取舍。

当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候，选择做还是不做一件事，都变得简单很多，你就不容易陷入很多机会陷阱。

那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢？

这四个问题很重要。他的办法就是先跟所有董事会的成员和高管坐在一起，他问问题，让这些人来回答，来写字。

第一个问题是，你为什么在这家企业工作？你大可以到别的公司工作，有那么多的公司可以选择，甚至有很多收入比这儿高的公司可以选择，但是你为什么要在这家企业工作？去写！

第二个问题是，你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因？再次提醒一下，你大可以去别的公司工作，因为这个世界很大。但是你如何告诉你的孙子，我在这家公司工作了三十年，我哪儿都没去，为什么？是什么原因让你在这家公司工作了三十年？把它写下来，这家公司有什么独特之处，它有什么独特的特征和贡献？暂停，去写。

第三个问题是，你希望这个公司十年以后是什么样的？这家公司取得了怎样的成就？把它写下来，越具体越好。

第四个问题，这家公司的特色在哪里？如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失？这个世界不会有这么大的变化。这就是公司存在的意义。

就这么简单的四个问题。为什么要让团队的高管共同来写这四个问题呢？

第一个感受就是，当你在写这个问题的时候，你会心潮澎湃，你会觉得，这个公司真有意义，特别有价值。你首先找到了自己努力去做这个公司的动力，这是第一个感受。

第二个感受是，当所有人把这个东西讲出来了以后，竟然都不一样。就是我们在一起工作了很多年，我们竟然不知道对方是为什么要在这工作的，我们竟然没有统一过这件事。所以这时候你知道为什么公司里会有那么多的矛盾了吗？因为我们每个人需要的成就感的来源根本就不同。所以你不做这样的统一，整个公司就没有统一的方向。因此，当我们做完了之后，大家觉得这事真的应该很早就做了。

所以我希望我们的所有人，你们有自己的公司、有自己的团队，或者带领团队的人，问一下这四个问题，然后大家把它写下来。

可以在网上搜一些标准的愿景的格式。

麦肯锡的愿景做得是最完备的，所以你们可以搜一下麦肯锡的愿景，麦肯锡把那个愿景直接就写在从电梯一出来就能看到的地方，他们就完全是按照那个愿景来做事的。

麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功 

不是简单的一句话，愿景绝对不是简单的一句话，愿景要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑，这才是一个伟大的愿景。

有了这个共同的愿景之后，要给自己制订关键要务。

什么叫关键要务？

列一下“对我最重要的事”，

关键要务最多就是三到五项，你必须得有所取舍，这三件事是最近这一个月里边最重要的事，这叫关键要务。

有了关键要务之后，你要承诺给时间和资源，你要拿出足够的时间来解决这件事，然后把它写成小卡片放在钱包里，经常拿出来看一看。而且你还需要不断地告诉团队成员，我们的关键要务是什么。

你得知道你的关键要务是什么，三到五件关键要务，反复地传递，并且承诺时间和资源，然后不断地推进它。这时候你才能够看到整个公司在改变，而不是在原地不断地踏步，因为你没有看到关键性的事情在变。因此关键要务是非常重要的一个要素，赶紧去准备你的关键要务。

第一件事讲完了，就是愿景和关键要务。

第二件事就是你得学会管理时间。

时间管理就是重要紧急、重要不紧急、不紧急重要和不紧急不重要。

我们很多人之所以时间管理得不好，是因为我们被很多重要紧急的事绑架了，我们总是在做很多重要紧急的事，所以导致你的关键要务根本没有时间来做。

那么怎么才能把你的时间放在关键要务上做呢？

就是要在一个事重要但不紧急的时候把它做了，不要拖到它紧急了才做。不要把它拖延下去，想办法在重要不紧急的时候把它做了，这时候你才能够减少重要紧急的事发生。大量重要紧急的事发生，就是因为我们在它重要不紧急的时候，没有下功夫去做它。

除了管理好时间之外，还有要学会拒绝。

你要学会说NO，这事我没时间做，这事你来做，这不是我的关键要务，我现在要推进的是这个事，最近这段时间这个事要放一下，等等。所以不要总是希望被别人需要，而要学会说NO，要学会拒绝，这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上，然后去推动它。

每天回去就写六件事，把明天要做的六件事写在纸上，每天把六件事做完就回家，就行了。

然后这个人就坚持那么做，公司慢慢就做好了。

这是个非常经典的故事。为什么呢？人如果每天真的能把列在纸上的六件事全做完，你每天都有进步，每天都在不断地推动。所以每天把关键要务做了，这是特别重要的一个东西。

接下来就是评估和指导，就是给予反馈和接受反馈。

很多领导者有一个特别严重的不良倾向，就是用考评来替代指导。总希望通过调整KPI指标来解决员工的状态问题。

因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力。这生活不挺美好的吗？然后你要谈艰难的事，很别扭，就考核吧，考评就行了。

当你总是用考评来替代指导的时候，你会发现员工经常做错，经常被罚，但他没法改进。因为你的任务是帮助他达成目标，而不是扣他的钱，扣钱根本不是公司的目的，没有哪个公司靠扣员工的钱发财的，你的任务是最好他们都达标。所以我特别欣赏史蒂芬·科维讲过的一句话，他说，“I am here to help you，not to judge you”，我来这儿是帮你的，不是来给你打分的。

正确评估和指导的建议

每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。

我这个月就负责指导小王、小张跟小刘，我要把他们三个指导成什么样子，给自己找一个这样的指导对象。然后就要拿出时间来，比如说每周，或者是每三天你要跟他谈一次，然后帮助他把这个事尽量做好，看着他进步。给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止

然后，每一个管理者自己还要去找一个教练。你需要找一个教练，甚至一个大公司的CEO都会在外部找一个教练来跟自己谈话，来提问，辅导自己，然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。所以我们在公司里边，领导者需要给员工做反馈，领导者自身也要得到别人的反馈，这时候他才能够不断地进步。

第四个办法就是培养接班人。如果你的公司、你的岗位后继无人，那么只能证明你没有充分地授权，甚至你们公司的岗位划分都是不清晰的。所以怎么样能够去打造一个培养接班人的文化呢？

什么是管理者的定义？管理者是通过别人来完成工作的人。

如果一个人做任何事，老想自己亲自做，那么你会发现，他永远都是一个执行者，他不是一个管理者。而一旦这个公司没有充分授权，你会成为公司的瓶颈，就是公司所有的事推进不下去，都是因为你没发话，是因为你没有时间，是因为你最近在忙别的事。所以公司这些事没法推进，因为你没有充分地授权给别人，你没有培养别人成长，没有通过别人来完成工作。

所以如果你知道你的责任是通过别人来完成工作的话，那么你最重要的责任就是培养他们，授权给他们，教他们成长。那么如何在公司里边打造一个有利于接班的文化呢？

第一招，你在公司的办公室里搞一个公司的阵容图。把公司的所有人，如果公司小的话就所有人，如果公司大的话呢，那就是关键岗位的人，都列在那个阵容图上。然后老板天天就盯着那个阵容图看，说这个人能不能干这个事？这个人能成长起来吗？

当你看到自己手下的千军万马一个一个都是人才、都在不断地进步的时候，你自己才会更有动力去做那些培养人的事。你应该把更多的精力集中在人上，而不是事上，一个管理者在人的方面投入一分的精力，相当于在事的方面投入四倍的精力。因此要更多地在人身上下工夫。

第二个办法就是要针对每一个员工做出职业生涯规划。你有人力资源部，你要跟大家商量，人力资源部最重要的责任不是罚款，人力资源部最重要的责任是帮助所有人做职业生涯规划。这些孩子跟着你在这儿干了这么多年，他要干什么呢？他未来要做什么呢？他离开你这儿以后会成为一个什么样的人呢？参考《联盟》那本书帮助大家做职业生涯规划。

定期地召开接班会议。什么叫接班会议？就是我们今天这个会的主题就是各自培养人才的成长状况，然后有没有人可以接班。只有有人可以接班，我们才有可能发展更多的事。如果没有人接班，你怎么发展更多的事业呢？

所以千万不要担心，我培养了他，那我被替代掉了怎么办？那你也太容易被替代掉了。你培养了一个人，如果他能够接替你，你才有机会干更大的事。所以很多人始终得不到提拔，就是因为把你提拔了，没人替你干活了，这是最要命的事。所以要开接班会议。

最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范。你要在公司里边让所有人看到，我作为CEO，我整天都在不断地培养人，然后有人可以替代我。这时候你才会发现，整个公司的人都会向你学习。

如果你真的不会授权的话呢，跟着我说这样一段话，把这段话学会，你就已经开始尝试着授权了。

你说，XYZ这几件事由你决定，我完全不用参与。你看，授权给他。至于ABC这几件事，请你向我确认。你看，这是我需要知道ABC这几件事，且你向我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。

背过了吗？XYZ这几件事由你来决定，我完全不需要参与。至于ABC，请你一定要来问我。那么其他的问题呢，你可以来问我，但除非你真的觉得特别有用，我才会帮助你。否则的话，你自己做就好了。

用这样的方法跟员工谈一次，把一些事布置给他，让他来做，这就是开始慢慢地授权。所以培养接班人、有授权的文化，你的公司才能够后继有人，大家也才会更有劲。很多公司的人员流动性高，其实很重要的原因就是，员工觉得自己得不到欣赏和尊重。

第五个办法就是把脉团队，做出调整。这里边有一句话我特别欣赏，他说，如履薄冰是一件好事。谁要如履薄冰？公司的CEO需要如履薄冰啊。公司的CEO需要天天看，我这个公司现在有什么问题？我这公司哪些地方能够改变？

事实上，你们看到诺基亚的倒闭了吗？不就是几个月的时间吗？所以公司的管理层千万不要沾沾自喜，觉得我们公司现在不错了，挺稳定了。这时候是最危险的时刻，你要做那个最警惕的人，你要经常看哪些地方需要改进，还有哪个地方可以改。

这里边有一个办法。因为你自己有时候可能真的觉得公司挺好，因为都是按照你的想法来的。你可以成立一个特别小组。

这个小组由谁来组成呢？就由那些各个部门的接班人组成，各个部门准备去接班的那些人，由这些人组成一个特别小组。给他们一个什么任务呢？你问他们这样一个问题，回去做一份报告，一周以后向我汇报。报告什么呢？如果咱们公司现在从零开始做的话，你们会怎么做？

而如果你问他，咱们回去做个报告，如果咱们公司从零开始，你会怎么做？这就不是针对别人提意见了，而是让大家放开思路去想，这时候你发现他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况的。这样才能够帮助我们找到公司特别多的需要改进的地方。

因此，你需要战战兢兢、如履薄冰地去关注你的公司。领导者就是那个不断地发动改变的人，如果你不能够在公司里边不断地发动改变，你就不配叫作领导者，你是要经常去推动这个公司改变的人。

所以什么情况你需要警觉呢？

1员工的士气下滑，整个公司的士气下滑，然后有大量的员工开始离职，有很多的传言。

2 管理层的自我膨胀，还包括管理者的名声败坏，这些东西都是我们的信号。

3如果你们的客户、你们的机构或者什么分销渠道都跟你抱怨说，跟你们合作很困难，这时候你就要小心，那是不是我们真的应该警惕呢？而不是说为什么他们这么多挑剔。所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对。

这是第五个方法，叫把脉团队，时刻做出调整。这个事很重要吧？

第六个要了解的就是成为典范，你要成为整个公司的典范。

在美国，很多CEO是大清早站在门口迎接员工上班的，这就叫作成为公司的典范。

一个管理者要对自己要求足够严格，员工才能够信任你。否则的话，你如果连自己的生活和自己的时间、工作状态都管不好的话，员工凭什么听你的呢？所以你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围。

一旦你成为一个公司的领导，哪怕是个小领导，是一个小组长，只要你是一个团队的领导，那么你立刻就会变成一个团队里的大猩猩。

什么叫团队里的大猩猩？就是你的一举一动都会被员工放大，你会觉得，我不就是迟到了一次吗，怎么你们会觉得我老迟到呢？对不起，你迟到一次，他就会认为你老迟到，因为他会放大你的这个动作。所以你必须得时时刻刻地提醒自己，我是团队的大猩猩，所以我做的每一个动作对他们会有什么样的影响。

那么员工在哪些方面对管理者的行为会特别敏感呢？

第一个就是管理者面对压力时候的表现，其实才是真正最考验这个管理者领导魅力的时候。

管理者面对压力的时候，他的表现是发脾气，大喊大叫，推卸责任给别人，或者痛苦、沮丧、放弃、逃离，这些都会使得员工觉得不安全。

Intel的总裁安迪·格鲁夫说，我经常会遇到迷茫的时候，我根本不知道该怎么办。因为Intel做的是全人类最领先的事，他是整个行业里的领袖，所以很多事他根本就不知道该怎么做，因为他没有案例可以借鉴。他说，在这时候怎么办呢？我就假装我知道。就是当我不知道该怎么做的时候，我在团队面前也要假装我知道，然后就会给大家信心，不断地给大家信心。

领导面对压力的表现是员工会关注的。

坚持学习？作为一个老板，你是不是坚持学习？你是不是成为大家学习的楷模？一个愿意学习的人，会受到别人的尊重。

从来不推卸责任。你是怎么协助下属面对压力的？你是怎么协助下属来解决问题的？这些层面决定了你是否能够成为团队的楷模。

最后一件事就是发挥潜能。

如果你能把前面六件事都做好了，你的潜能自然会发挥出来。

重要的前提，就是你首先得相信自己的潜能，你得相信自己能够把一个事做到很好。

所有大公司的CEO也都是普通人成长起来的，如果他们在一开始没有收获自信，他们没有勤奋地努力，没有不断地试错的话，马云试错过多少次？多少次走到绝境？

所以如果你相信这些普通人都能够成功，那么你就应该相信自己也是可以成功的，你也可以使你的事业变得更加强大，你完全可以不断地修炼，不断地体会。把前面那六件事做好，你的潜能就会得到足够的发挥。

所以总结起来，我脑子里边会有这么一幅关于领导力的构思。

首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景，这个愿景很重要。

有了这个愿景之后呢，为了实现这个愿景，去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变，比如说这三个月的关键要务做完了，下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了，那就换下一件，永远保持有三到五件关键要务，要去推动它。

有了关键要务之后，做好时间管理。给关键要务提供足够的时间，用时间管理的方法来保障关键要务的实施。

然后不断地反馈和接受反馈，来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人，这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断地发展。

然后不断地把脉调整，让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决，不怕犯错，而怕的是不干活。就算犯了错，改变它。最后，成为团队的楷模，然后发挥出自己的潜能。

这就是这本书最核心的精髓。