人力资源是最重要的管理

左右企业命运的是企业的人才储备。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力，只要人才不失，再大的困难都能扛过去，只有将员工与公司结为一体，共存共荣，才能激发员工对企业怀有热爱之情，树立强烈的公司意识，用心服务于所栖身的公司。

吸纳最优秀的人才是企业发展的关键。人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争力就是人才的竞争，如何吸纳最优秀的人才是管理者主要任务之一。

管理者就要善于寻找不同寻常的人才。卓有成效的管理者不仅知道企业需要何种人才，更知道如何找到他们，从人事决策中就可以看出一个管理者的能力，管理者做出正确的决策是驾驭好一个组织的最基本的手段。

给员工合适的岗位发挥他们的优势。用人其实就是在用人的长处，精明的企业管理者在对待人才要做的应该学会发现人才的优点，使人才人尽其才，将合适的人才放在合适的位置，所以人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的是应该如何充分发挥他们的长处，而不是是他们的短处。

要警惕管理中的劣币驱逐良币现象。企业鼓励鼓励哪种人哪种人的数量将会在企业内增多，哪怕是这些人的品行不端。管理者在人才管理中要谨防出现劣币驱逐良币的现象。这一现象最常见的表现就是公司的不当裁员，主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留下了，留下的人会占着茅坑不拉屎，毫无贡献度可言，不当裁员会对企业的竞争力造成严重创伤，第一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会抓着原本职位不放。而平凡之辈在组织人才短缺之下都会升到高位，生杀大权在握，招聘新员工时，会让企业受到帕金森定律的严重干扰。所以对管理者的建议是要去确定出清晰科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，最大可能的分出哪些人是企业的良币，哪些是劣币，并对员工能力的变化进行规范的动态观察。

要将人才的卓越表现与企业的需求相匹配。世界根本就没有全能的人，要能也只是表现在某个方面，管理者要促进人才发挥专长，而不是要求他必须是个天才，任何人的卓越只能表现在一个方面或几个别的几个方面，将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，这就是最成功的人事决策。

一线管理者才是企业的根基所在。一线的管理者是全责的枢纽，只有他们在他们力所不及的情况下，他们才会把管理转移到上一级，也就是说一线管理的就是组织的根基。执行都是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力的强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力，执行力的实施就是通过领导对员工的沟通和示范推动的，因此一个优秀的领导者必须身先士卒，百折不挠，由此产生巨大的释放效应和凝聚作用，有效激励和团结员工共同实现企业目标。

学会激发下属的工作热情的方法很重要。管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。在管理实践中正确的人事决策具有强烈的激励导向作用。

培养合格的继任者比实施新战略更重要。关键性晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识，培养合格的继任者比实施一项新战略更重要。

学会激发下属工作热情的方法很重要。管理者的终极任务就是引导出员工的工作热情和希望管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿的实现组织目标，而努力奋斗在管理实践中正确的人才决策，具有强烈的激励导向作用。一个优秀的管理者必须要保持员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气，当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充角色，这样激励更加透明化，目标设定更加明确化。

培养合格的继任者比实施新战略更重要。任何管理者都要有培养继任者的计划和意识，培养合格的志愿者比实施新的一项战略，更加重要企业想要挣脱套在身上的智库，长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多创造财富的候选管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些作出贡献的人，而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及代表的精神作出肯定，他们比任何话语都更有说服力，比任何数字都更加清晰了然。关键性的晋升不是员工最。首次晋升，也不是最后一次晋升，而是将员工提升到未来高级管理层的候选人中，只有这样，才能实质性的把任务交托给员工去做，也只有这样企业才不会发生人才慌。

要让有才华的人为你工作

最好的机会一定要搭配最有力、绩效最佳的人才。只有在最有能力的人才手上，机会才能发挥最大效用，向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置。

寻找比自己更强的人才为自己工作。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比能耐。招募到比自己强大的人，实际上已经显示了管理者的高超本领，而那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打压的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少比自己有谋略的人协助自己，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。

不要计较优秀人才身上的小缺陷。管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。

只有任用最出色的人才能确保企业的成功。一流的人才必须分配到最有可能产生最大效益的领域中去，才能确保企业各项事业顺利，如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有则应该从外部进行聘用哪怕要支付高昂的薪酬，企业也绝不能为补缺或者应付而在关键岗位上放置平庸的人才。

优秀的员工需要富有挑战性的工作。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。没有人喜欢平庸，尤其是对于风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更大的激励作用。每一位领导者都应该知道，每个人都是重要的，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴，而使员工感到被重视的重要方法就是给予员工挑战性的工作，这是公司表达对他的期望。

用更高的工作标准来管理优秀的员工。生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。任何生产过程越能遵守科学，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具有生产力的工作标准，然后要求员工做到。工作标准被严格执行必须借助于制度来实现，一个科学、完善的管理制度。

不犯错的人必然不是优秀的人。越优秀的人越容易犯错误，因为他们经常尝试新事物。管理者应该容忍失败，失败往往是创新的开始。企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，从创新中来。

让不胜任的人回到原来的岗位上。硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上去。即使管理者对不胜任的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这总往回调的职位变动看作是一种掉面子的事情，管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，避免人才流动。

每个人的岗位与能力要相匹配。管理者如果不问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实。留住员工很重要的一点就是确保他们的能力与岗位相匹配，这就意味着企业提拔和重用也要适可而止，千万不要让岗位要求超过员工的工作能力范围。

学会让平凡的人做出不平凡的事情。企业的管理者必须帮助员工获得工作成就感，员工只有不断获得高工作成就感的激励，才能为促进企业的发展竭尽全力。让每个员工在团队下互相协作是企业成功的原因，再了不起的个人也比不上团队的结果。管理者要在优秀团队上做足文章。

企业成功靠的是团队

每个人心中都有一扇虚掩的荣誉之门。管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把他们当作诱饵。物质奖励如果只在大幅度提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就感，希望被组织赋予挑战性的工作，同时得到更多组织的认可和尊重，仅仅用金钱激励的办法是局限的，激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围，而精神奖励则能够在心理形成荣誉感和自豪感，而且这种作用持续时间长，甚至在任何时候想起来都令人心潮澎湃，所以德鲁克认为，通过其他办法，依靠不支薪水员工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以强化培训奠定专业技能，并引导员工自定工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。每个人心中都用荣誉之门，都渴望被肯定之手推开，这是人心理层面渴望得到尊重和肯定的人性作用使然，灵活的管理者应该是人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神奖励法。

授权不等于放任，监控是必要的。授权要像放风筝一样既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多，最终控制权还是把握在领导手中。

个人价值观与企业的价值观必须兼容。个人的价值观必须和企业的价值观必须能够兼容。相互兼容的价值观是企业获得高效执行力的认知基础，共同的价值观能够促进组织全体成员在对企业、战略、任务和执行的认识上趋于一致，从而提升企业的战斗力。反之，作为一个企业，如果员工各有打算，各自努力的方向不一致的话，就会缺少合作的基础，影响企业的发展。

企业更需要团队精神，不要单打独斗。管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展，其决定因素不是理念有多先进，资金有多雄厚，技术有多过硬，而在于企业是否有团队合作精神，尤其是员工是否有合作意识。

经常用旁人的眼光审视管理。入戏太深，容易以假乱真，以不同于演员和观众的视角去看问题，才能超越台上的悲观离合。旁观者正处于出戏和入戏之间，摒弃自己内心的偏见和执着，所以更能准确地把握自己和世界。

业绩是任何人参与工作的首要要求。业绩出众是优秀员工的共性，是员工获得提升的通行证。如果你不能取得优秀的业绩，追求卓越和成为卓越的员工就只会是空谈和幻想。

在团队中鼓励大家表现自己最出色的一面。你只能凭借自己的努力来建立自己的表现记录，这是增进别人对你的信任、获得别人支持的唯一途径，同时也是获得晋升的唯一途径。

要想获得成效，就要拒绝小错误。一个人是否取得成效，和是否拥有才华无关，和有着良好的职业习惯有关，只要用拥有一般的工作能力，加上良好的职业习惯，那么就能取得好业绩，所以对于任何想要获得卓越工作业绩的人来说，获得成绩的起点不是做大事开始，而是从如何和拒绝小错误开始。

团队中每个人努力其实是在为自己。一个人能够获得别人的新人和支持，其决定权不是老板或者上司，而在于自己身上，你的首要责任是将自己的潜能都发挥出来，因为这都是为你自己，只有发挥出全部的潜能和实现出色的业绩表现，就不可能不得到别人的重视。美国钢铁大王卡耐基说过：”为我工作的人，要具备成为合伙人的能力，如果他不具备这个条件，不能把工作当成自己的事业，我是不会考虑给这样的人机会。”

领导就要做领导的事

领导者的魅力来自于他的能力和品格。能力是领导者必备要求，而品格是领袖魅力的根基，领导者必须具备出色的能力和强烈的道德责任感，同时领导者的贡献可以实现管理上的高效。

注重企业的管理精神是卓越领导的基础。管理最本质的内涵是规则，企业的日常管理运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为及应付的责任，高绩效、对个人及工作的尊重，只有制度能够稳固并确立企业的管理精神。

领导本身其实就是一种制度性的工作。领导是一种被领导者主动授予的地位，并不是自我设定的一种职称，领导本身就是一种工作，其实质就是要把企业各项资源所蕴含的力量都挖掘出来，整合各种资源为企业创造价值。一个管理者词有着丰富的内涵：不仅要对员工的心理进行梳理，能让员工始终得到激励和愉悦：还要对员工从事的工作进行梳理，能让员工发挥最大优势：更要做好协调工作，让大家劲儿往一处使。

领导的本质任务是确保完成组织使命。明确企业的目的和使命，是成为优秀管理者以及促进企业不断发展壮大的必要条件之一，是确定战略、计划、工作安排的基础，也是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点，只有明确地规定企业的宗旨和使命才能树立明确而现实的企业目标。与企业特定使命一脉相承的是，企业管理者必须使企业提高生产并帮助员工获得成就感，员工只有不断获得工作成就感所带来的激励，才能最大限度地保证企业高速发展和取得更大的成功。管理者在面向社会时，还要平衡企业与社会的关系，在赚取利润的同时要充分尽到相应的社会责任，事实上企业使命的最高境界与社会责任一致的。

要善于激励部下并以他们为荣。管理者要使人进步，管理者可以给人正确或者错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉，卓有成效的管理者会鼓励和鞭策部下，使员工优势和潜力得到最大程度的发挥。

要敢于担当责任并善于分享成功。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰错误只会让管理者失去员工的信任。

要求严格的领导往往是最懂得用人的。了解员工的长处是严格要求的前提，真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格要求他去把事情做好。

领导者的严格要求要重于爱护和帮助。爱护员工、帮助员工、同员工搞好关系，是远远不够的，这些因素并不是管理者培养人的必备因素，对员工要求高质量的工作，在适当的时候施予重压，才能培养优秀的人才。

领导者要充分发挥全体员工的主观能动性。企业管理的方式并不是指挥，而是指导，企业是一个知识性组织，其最大的特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大，现代社会任何企业的管理者都应该学会如何指导而不是指挥。

沟通是一门艺术

管理者要时刻注意自己的一言一行，上次的言行在部下眼里都是经过上次的计划额或安排是充满含义的。管理者如果避免不当的举止，会对下属产生错误的指引呢，就需要管理者严于律己，严于律己的前提是做到自我管理，才能要求下属去执行。

善于倾听他人谈话是沟通的关键。沟通是管理过程中的一个重要环节，没有沟通就没有管理效能。在沟通中管理者不仅要思维跟进，还在在适当的时机积极表达和发问反馈，同时更要重视聆听的作用。没有有效的倾听，就难以实现有效的沟通。

学会使用对方的语言来和对方沟通。想要高品质的沟通就需要使用通俗的语言。托尔斯泰说过：”真正的艺术永远是十分朴素的几乎可以用手触摸到似的。”比如在医院对医务人员传递信息时所使用的行话应和对办公室工作人员使用的不同，因此管理者不仅需要简化语言，还要考虑信息所指向的受众，尽量使用适用于对方的语言，另外从任何人都不愿意孤立自己的角度来说，当管理者使用他人的语言进行沟通时，听众更愿意将管理者看成是替自己考虑的人，从而将胸怀敞开，使沟通进入畅通阶段。

必须先了解对方，希望听到什么，再进行沟通前，我们必须先了解对方期望听到什么，只有了解了对方的期望，我们才能了解沟通是否达到设定者的期待，以及是否需要对他当头棒喝，而让他意识到不能如期所愿的事情正在发生，也就是说通过了解对方的期待是我们的沟通更有针对性。

管理者要时常抽出时间和下属交谈，要想获得卓有成效的管理，管理者就要时常抽出时间和下的教材，都鲁克认为信息管理是双向的，管理者要向下属团队及时反馈有关任务执行情况的信息，定时期抽出一定的时间和下属交谈，倾听下属的意见能够使管理卓有成效。现代企业的管理更加科学化，在新华双向交通显得尤为重要。

坚持听取员工提出来的不同意见，德鲁克认为有效的角色并不像克北你所说那样来自真相的一致看法，恰恰相反，真解决的是在不同意见的冲突和矛盾之中产生的，是认真考虑各方意见的一个综合性结果。杜鲁克给管理者听取不同意见，三个理由，不同意见能够避免决策者被某种方法作用不同意见可不觉得这提供多种选择，不同意见有助于激发想象力。

在与人沟通的过程中，要有双赢思维。沟通不仅考虑几方的利益，也要顾及对方的利益和需要双方各取所需，各有所求，这就是沟通最理想的境界。首先要克服吸引的障碍，就是知道分歧并不可怕，分歧是关系重组的信号并不意味着双方方法取得一致。发生分歧的时候就是需要了解的时候，当双方意见不统一时，你就该想想为什么要出现这种情况，在分析中必须先明确对方真正诉求的主题。接下来要在共赢的沟通理念上下功夫，会有几个步骤，第1步要了解双方的需要，第2步要找出彼此的共同点，第3步要寻找出是否有可行的合作方法。

善于用自己的说服力来塑造影响力，管理者要有足够的时间来对不同意见进行说服或者做些小的让步，以便获得他们的支持，而不影响决策的完整性。在传统的管理方式中，管理者常常是以命令的形式寻求合作，可是在这种命令之下，却总无法实现针对有效的合作。，说服力强的人可以改变他的看法进而改变他人的行人的看法，进而改变他人的行动，说为说服力的大小直接关系到这个人的影响力，这种影响力与潜力是无关的。

正职是管理者缔结人际关系的基石组织的建立不是依靠力量，而是依靠信托。河南的行政管理管理专家皮尔特布鲁恩说权威不是老板高于下属权力，而是老板影响下属承认和接受哪种权利的能力。而产生信任的基础是管理者必须足够正直，如果管理者缺乏政治的性格，那么无论他是多么有能力，都不会获得下属的尊重，政治原则要求管理者对下属要坚持，一视同仁，不能厚此薄彼，对于管理者而言，你越可靠，别人就对你越有信心。

管理者的人际关系往往能够创造生产力，成功不全是来自主观上的不懈努力，更需要他人的帮助，所以管理者的人际关系能够创造生产力是这是对良好人际关系的唯一定义。好听的言辞，友好的感情，并没有什么实际意义，他们往往还会掩盖不好友好的态度，衡量人际关系价值的重要指标是是否让工作变得更有成效。卓有成效的管理者总是会保持良好的人际关系丰富的人脉资源，可以让管理者比别人快速获取有用的信息，进而转化成业务成交的机会。

会时间管理的人才能成功。

我们为什么一直为昨日的任务而忙碌？角色的最高境界是精准性，科学性，面对竞争激烈的年代，管理者要尽可能降低在决策实施过程中的不确定因素，但是不可避免的是任何企业的管理者都曾碰到过角色失误或偏离的情况，这个时候德鲁克给出的建议是放弃。管理者应尽可能减少，为了修补错误而浪费属于今天或者明天的时间，只有做到这一点，企业及管理者才有足够的时间投入，更有潜力的事情上去。

时间管理是所有管理者的一项基本技能。。卓有成效的管理者非常注意管理自己的时间，因为时间是个人最重要也是最基础的资源，时间是有限的，且具有不可逆性，管理者只能珍惜时间并使之产生最大的效能，只有善于把握时间的人才能走向成功。

管理者一定要避免做那些毫无成效的事情，管理者的大部分时间都浪费在一些非做不可，但毫无成效的或成果有限的事情上，管理者。要想取得任何成效，必须将经济集中在整个机构的工作成果和绩效目标上来。

卓有成效的管理者善于在行动前规划时间。管理者要学会计划时间，制定目标，自己明白自己是如何利用时间的。

提高工作效。能的第1步就是做时间记录管理者要善于做时间记录，并对这些记录每月定期进行检查，每次检查完记录之后他们会就会发现自己又存在一些无关紧要的琐事上浪费时间，这其实就是一种管理时间的练习，只有反复练习才能学会有效使用时间，也只有不断练习才能避免时间上使用的偏离。

。管理者要分清轻重缓急，要事为先管理者要学会立即删除毫无成果的工作，就需要管理者有要事为先的思维，管理者处理事情时要分清轻重缓急，重要的事情一定摆在第1位的完成聪明，唯有如此才不会在工作中感到，聪明的管理者对那些无足轻重的事情无都无动于衷，对那些重要的事物无法无动于衷的人。

没有人会因为浪费时间而能够成功的。时间。资源机器容易流失，如果不一个成功的时间管理者不仅懂得如何珍惜自己的时间而且特别要学会珍惜别人的时间要想避免浪费别人的时间，而且特别要学会珍惜别人的时间，要想避免浪费别人的时间，有一个非常简单的方法，那就是询问别人。有一个非常简单的方法那就是询问别人。

把正确的事情做好，将不必要的工作砍掉。管理者要意识到不值得做的事情，就不值得去做好。

用。8020法则把时间花在高价值活动上。80%的收获来自20%的时间，80%的时间创造了20%的成果，管理者要学会将时间花在高价值的活动上，那些真正能给你生命带来成功和喜悦的事情。

无论多难取舍。，也要确定出哪个是次要的。我们平常生活当中要找准人生中最重要的必须要做的事情来做，管理者也要学会将事情的优先级别搞清楚，只有这样才能实现高校工作。

卓有成效的秘诀在于一次只做一件事。卓有成效就是善于集中精力，卓有成效的管理者，总是把重要的事情放在前面做，一次只做好一件事。

谓语先求得，往往使人效率低下，要以事业的心态对待工作。一个管理者如果只管强调自己的权利，那么不管他对自己的头衔与职位多么沾沾自责，他也只是个下属而已，如果他重视贡献，那么不管他的职位多么低，他实际就是高级管理人员，这是因为他能对整个机构的经营业绩负责，他所做的工作符合最高管管理层的实际含义。事实上机会也往往青睐那些勇于付出的人，贡献永远与收获成正比，也许投入无法立刻得到回报，但回报可能会在不经意间出现，强调贡献就会使效率不断提高。

对贡献越重视，越容易提升成效。重视贡献，便能使管理者把注意力从自己狭隘的部门专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。

管理者应该询问别人，你需要我为你做什么？卓有成效的管理者总是想了解别人需要什么，除了积极的理解上级的意图之外，他们还会千方百计的促进下属取得成绩为下属服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。上级很好的为下级服务，下级才能很好的对上级负责，员工好了公司才能发展，企业管理者与员工只有相互吸引才能产生更大的能量。

重视贡献是管理者突破自我限制的重要方法。当管理者提出我能做什么贡献这个问题是实际上就是在促使自己要充分发挖掘潜力，即便目前已经拥有了卓越成绩，如能进一步激发潜能，未来贡献将更为耀眼。

目标遥不可及时，就是在显示愚蠢。人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，目标是具有驱动力的，具有成就未来的力量，如果人们对自己没有什么要求，那么他们只能在原地踏步，知识工作者更是要求设置目标。

让自己的知识变成组织成长的机会。管理者会设法让自己的知识成为组织成长的机会，优秀的管理者可以使企业的目标与个人的需求很好的结合起。，有意想充分发挥自己及他人的长处的管理者，一定要使企业的绩效类于个人的成就协调起来，他会设法让自己的知识成为可以帮助企业抓住机遇的促需求企业需要让员工为企业作出贡献，员工需要把企业当作实现自己的人生目标的管理者还应协调好以下两种需求，企业需要让员工为企业做出贡献解决问题。

任何成效都是建立在对机会的高效利用上。解决问题是成效的基本要求，除此之外还要为企业带来实现飞跃的机会无论是对于企业称过或是个人业成效的基本要求，除此之外成效还要为企业带来实现飞跃的机会，无论是对于企业成果或是个人业绩陈，成效都都建立在对机会的利用上成效利用上。对手的漏洞也是自己的机会，每一次机会的到来，对于任何人来说都是一次严峻的考验，它不仅需要勇气更需要智慧，抓住了机会就会使工作富有成效，企业发展也会因而实现质的提升。

在责任感的趋势下，才能获得成功。工作不仅仅是在视为谋生的手段，更是一份责任，每个人都该记住，没有任何理由，因为这是自己的工作，在责任感的驱使下才能获得成功。

如果你做不到卓越，那么就只能被淘汰。标准越高越能成一个卓越做到卓越最大的受益者是我们自己全力以赴，追求卓越的习惯，一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，使你成为不可缺少的人物，和可以为以重任的人，让你始终被老板所器重，永远不会失业，如果你不能做到卓越，那么只能被淘汰。

任何时候最好能用老板的心态思考。不管你在哪里工作都把都不要把自己当成员工，应该把公司看作自己开的一样，只有你以老板的心态来对待公司，以老板的心态做好你从事的工作，你就会在职场中慢慢成长起来，最后获得成功。

我们只有追随自己的兴趣才更容易获得成功。哥德说哪里没有兴趣，哪里就没有记忆想做什么，意味着我们要听从自己理想的召唤，追随兴趣更容易取得成功。

要把创新和创业精神经病当成一座常态。每个人的价值都是一个变数，今天你可能从事一个价值很高的职业，但如果你固步自封，明天就会贬值，今天你从事着卑微的工作，人们对你不屑一顾，而明天有可能通过知识的不断丰富和能力的提高让世人刮目相看，促使发生这种变化的唯一力量就是不断提高你的工作价值，而提升的方法就是不断创新和永不停止的进取精神。

要想卓越，就要敢于承担重要的工作。只有接受了重要的工作后，才会觉得自己重要。在公司发展的关键时刻挺身而出，这是优秀管理者的共性，很多成功的职业经理人就是因为在关键时刻的卓越表现而拥有了职业的提升的资本和良机。，只有承担重要工作管理者才能实现卓越。

每个人的职业生涯都需要管理。

追求卓越是自我提升你要了解的首要课题。追求卓越是自我成长的第一命题，它能为我们带来成就感和自尊卓有成效的管理者正在成为社会的一种极为重要的资源。，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志，这是源自于卓越的自资追求，许多富豪人在孜孜不倦的工作。

我们每个人的成长都和别人无关，承担自我成长责任的不是上司而是自己。在任何一个公司，我们每个人都要认清的一个成长限制是老板不负责你的成长，如何提升自己及获得怎样的成就，完全依靠自己的付出好。德鲁克将员工的自我发展区分为内在和外在的两个方面的表现形式，内在的发展就是指员工能力与技术的获取而外在的发展则是指员工能够胜任更重要的工作，他认为这两种发展必须兼顾平衡的进行专注工作，负起责任，拥有自信这三种循环，必须要呈螺旋状向上发展才行。

只有强烈的责任感才是获得成就的关键，对我们每个人成长而言最重要的不是职位而是责任感，只要你努力工作，认真负责的对待每一件事情，你就会受到重用，从而获得更多的自尊心和自信心。无论你的工资多么低，无论你的老板多么不器重你，只要你能忠于职守，毫不吝啬地投入自己的精力和热情敬业的，你会为自己的工作感到骄傲和自豪。，就会赢得他人的尊重。

一定要努力改善自己的工作方法。在职场中善于寻找方法创造机会，能让许多困恶变成有利的条件，为我们创造更多的可以邮政职场的资源。

卓越都是从苛求每一个细节开始的，如果一个人想要有所成就，就要有一个苛求细节的心，我们所说的追求卓越，其实卓越就是苛求细节的最高表现，所以在工作中做好每。一件事，并把它做精细化，都可以达到卓越的顶峰。

工作不是生活的全部，却是最重要的部分。每个人都应该把生活的重心放到一份能够创造成就的工作上。如果一个人不能获得工作的成就，我们很难相信他的人生会取得令人称赞的成功，取得非凡的工作成绩并不简单，凡是渴望获得工作成就的人，必然会保持最旺盛的工作热情和最旺我的工作态度。

刷新对工作的认识，才能发挥最大的效能。一名称职的员工不应满足自己的工作表现，而是应当不断的突破自我追求尽善尽美。这是实现自我提升的一个重要步骤。

创造别人意想不到的成功才有更多的机会超过别人所希望你做的，你会如愿以偿，这种额外的工作可以使人对本行业拥有一种宽广的眼界，与此同时获得更多的机会。

要认识到自己的长处究竟在什么地方。把工作做到卓越，就必须从自己的优点和长在许多，毫无能力，就连勉强做到马马虎虎都不容易，对于这些领域就不必再耗心力去试图改进在追求成功的道路上最为重要的不是补短羊，在追求成功的道路上最为重要的不是不断而是延长。

任何时候都要掌握平衡工作与生活的艺术保持，如果一个人把工作看作是生命的全部，那么他就会竭尽。，保持住在公司的位置，就会打压潜在的竞争者。在任何人的真实生活里我们，你要演的是你自己这个世界上有很多有趣有意义的事值得去发现，去探索去研究工作只是其中的一小部分，我们千万不能因为只照顾工作噢，失去生活失去快乐，那样是得不偿失的。

将各种变化和挑战作为工作的常态，无论是微病还是居民都能对人产生刺激作用。勇于在工作中挑战自己的不足，敢于主动创造变化，就将自己的潜力转化为现实的实力，所以时刻将自己置身于变化的环境之中。，并始终促使自己成为变化的赢家。

及早做好自己职业生涯的下一步规划。每个人都应该根据周围环境的变化及对未来发展趋势的判断我，来决定自己一年以后将从事什么工作，5年以后从事什么工作，并不断的追问自更，我的下一个事业起点会是什么，只有对自己的未来有计划性，才会有一个好的未来，职业生涯设计的目的，绝不只是协助个人达到和实现个人目最，更重要的是帮助个人了解真正自己，并进一步评估内外环境的优势和限制设计出合理且可行的职业发展方，最大可能的保证职业发展的理性，所以如果你有自知之明，并且能够有预见性的做好职业规划设计，并善于找到自己最擅长的工作，随时抓住转瞬即逝的机会，事业前景必然会渐入佳境，最后你会获得成功。

战略规划是管理者的常识课。

战略规划并不是对未来的准确预测。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测，为未来的市场竞争所作出准备才是最重要的，战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性，决策只存在于目前。

决策的最终目的是促进资源转化为成果。战略规划是思想分析，想象和决策的应用强调的是责任，企业管理者应通过有组织的系统的反馈对照着目标衡量，战略决策的成效，任何决策都要有成效，而去衡量成效的重要标准是促进资源转化为成果是多少？最迁移最机会主义的角色以及那种根本不做决定的角色，将会在一段相当长的时期内承担无效决策带来的责任。

在战略谋划中要利用趋势而不是对抗，如果想要对抗趋势，不仅积极困难也是毫无前途的。大多数行业都可以看到结构性趋势的变化，结构性趋势在短期内对行业的影响，回顾其位，但它远远要比短期性波动重要的多，谁能够利用结构性趋势，谁几乎就能必然取得成功。

任何成功的企业都在于用创新创造未来。创造未来的真正含义是创造一个不同的事业，这个事业的创造是指一个包含不同经济实体技术及社会的构想加以具体化。对于企业而言，环市场环境千变万化，要想取持续取得赢得市场，就应当不断关注任何一个可能拥有潜在市场的创意，善用创新打开新市场，找到新的业务增长点。

最有用的战略信息往往来自于顾客。顾客是企业生存和发展的基础，失去的顾客企业就失去了生存的条件，顾客想买什么他决定着成就一个企业，企业应该生产些什么，企业是否会兴盛起来。

不要用过时的前提条件做决策依据。任何一种决策都必须从前提出发去认识，这样才能真正抓住问题的关键，企企业发展战略持久和有效发挥作用必须把握三个问题，企业的外部环境是什么，企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么？

成功的战略一定要有忧患意识。如果不着眼于未来最强有力的公司，也会遇到麻烦。企业最好的时候可能就是走下坡路的开始，产品最畅销的时候往往也是滞销的开始，管理者的超前忧患意识在当今市场条件下尤为可贵。

企业要随时为未来的变化做好准备。管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是今天必须为未来做哪些做哪些准备工作这，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握已经发生的变化，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变，这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免出现鼠目寸光的僵局。

管理者要为组织找到核心能力。伟大的企业善于从多个方面超过对手。成功来自于卓越，一个伟大的企业，除了在某一个领域取得成功以外，还必须至少在许多知识领域中表现卓越，就卓越才能取得成功。

一个企业的技术领先就是最大的优势。一个企业的核心优势就是将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起，而当今透明的市场环境中，价格已经不再是核心手段，所以由技术创新支持的差异优势，才使企业保持长久市场竞争优势的重要途径。

能够从缝隙中寻找对生存的机会和地方。每个企业的战略决策都可能是建立在自己的优势基础之上，而对这种优势技术的持续依赖，可能是企业变得不堪一击，且毫无防御性，小企业作为食物链的最底层，利用大企业的优势存活下来，不失为一种有效的战略，小企业管理决策者应当能够依据双方或多方的形式进行优劣的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。

千万别被自己的短板遮住了眼睛。企业需要并且内审自己所经营的业务所拥有的资源和能力，外加市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼的识别本企业的核心竞争力，发展并决定构成企业核心竞争力的优势有哪些，如果企业管理者过份看重自己并不擅长的事物或领域，将开发企业核心竞争力的机会拱手让出，一旦核心技术改变，或者拥有核心技术的供应商决定进入市场，成为竞争对手，则该企业的抵抗力十分脆弱。

要清楚哪些做得最好，哪些做得最不好。对于一个企业来说，构成企业的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平，企业管理者要认清自己的优势和劣势，进而扬长避短。

企业最好能够成为多个领域的领先者。任何一家企业，除了在一个领域内做的极端出色外，还要精通其他知识领域。

复制对手的优势是企业尽快崛起的最好办法。管理者要对对手进行认真研究，这家企业的优势在哪些？在哪些方面表现的极为出色。研究对手是为了复制对手的优势，从而完成超越。

创新是一个企业立于不败之地的核心能力。每个组织不仅仅是企业，都需要一种核心能力，是创新，可持续竞争唯一优势来自于创新能力。

只有通过顾客才能够了解企业的优势，企业应该不停的调查顾客户在我们为提供服务时有哪些是其他企业所没有的，这样从顾客那里得知其已经获得的独特优势，管理者不要轻易自大的认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说企业的优势是什么？

潜力就是企业能够赢得市场的动力。唯有那些能够系统地寻找并挖掘潜力的企业才能成功。如果把外部企业血腥厮杀，血流成河的激烈竞争比作红海的话，那么不断挖掘企业自身潜力，开拓新的市场的战略方式，就是安居乐业碧海蓝天的蓝海战略，那些系统寻找并挖掘潜力的企业，才能建立别人所不具备的优势，最终成为市场大赢家。