在这家企业工作七年了，小七见证着部门七年的发展史，身边的同事换了一轮又一轮，只有她依然还在。在她印象最深刻的是三个同事的浮沉变迁。
第一个是总部HRBP经理：她上来的时候，很不巧，有一个很强势的下属，这个下属工作能力甚至不属于她，且和HRBP经理不合，导致HRBP经理在推进工作的时候，遇到了很大的阻力，但这个HRBP经理缺少了城府和魄力，最终搞不定下属而离开了公司。
第二个是营销HRBP经理：当年营销的HR团队有7个人，规模不亚于SSC和企业大学，服务着1800多名营销人员，部门负责人本来对他们寄予厚望，希望能在营销线做出点成绩，但经过两年之后，毫无起色。甚至一度把HR的编制放到了业务部门，依然做不出成果。究其原因，就是没有体现HRBP的价值，分公司的总经理觉得BP可有可无。
第三个是企业大学，尽管大学的同事们有着极高的水准，但是喜欢闭门造车，而且整个培养体系还是以课程为核心，而不是以运营为核心，并且与部门人才梯队建设的思想脱离。最终导致大学的规模不断缩减。
这三个人能力弱？并不是，他们随便一个放出去都是部门经理级别的水平。
他们都有一个共同的弱点，就是破局能力弱，这才是最致命的。
总部HRBP经理：处理刺头的时候，就应该以雷霆的手段处理，好好谈一次话，告知下属：你要不就好好跟我一起干活，要不就离开。而不是一拖再拖。
营销HRBP经理：这么多分公司，都想服务好很难的，破局的关键是以点带面，找到一个突破口，做出亮点，体现价值，逐步建立关系，提供优质服务。
企业大学：必须求变，以业务为导向，以资源整合和运营为核心，把知识、能力盘活。所以企业大学的本质工作不是去创造知识，而是做好知识管理、经验传承、技术流动和复制。
有时候，发现问题比能力重要，找到出口也比能力本身重要。
破局是唯一出路
