以进为退
——国有企业做“三定”
国企人力资源部门最头疼的事情就是“三定”工作了，一种是突发性的，人浮于事，组织臃肿，到一定阶段会突然爆发，导致领导希望能痛下决心通过“瘦身”；另外一种是运动式的，常常是自上而下的，具有一定周期性的，而且常常跟组织减层级，岗位缩编制的工作关联在一起，涉及面宽，问题复杂，各种历史和人际问题交织在一起，由于关乎到所有员工的切身利益，往往是矛盾最突出的地方。
组织配置失衡，并非一朝一夕，而是在不经意中逐渐累计而成的，甚至都是组织变革的产物，某些管理职能的发育甚至膨胀，都是源自于管理的冲动，对于敏而好学的领导更是如此，当看到别人家的管理后，就特别想自己家的那点事，过度的管理，导致了分工的过分细化，客观的说，其实大家并不是无所事事，而是恰恰相反，都是在忙忙碌碌努力的工作，当超过经营需求的管理就容易造成失衡，管理的越细，效率越低，工作流中低价值的管理往往对流程速度带来非常大的浪费，前台人员怨气冲天，中后台人员一肚子委屈，都是在尽职，问题是用力的方向却是相反的，这就是典型的“帕金森组织病”，组织的规模具有膨胀的天性，组织功能也具有自我细化和自我强化的特点，甚至有些工作并不是基于管理诉求产生的，而是基于为了刷纯在感产生的，来证明自己的重要性。终于到了忍无可忍的时候，就是又一轮“三定”运动，就像一个人，折腾一阵后，通过治疗，重新回到起始状态。
之所以说三定是具有周期性的，就是因为其实实践中，管理的颗粒度并不容易把握，很多假的管理需求都是在管理规范化的背景下诞生的，管理也是通过三定手段，实现自我修正，管理校准。一般出现的时机都是具有以下几个特征：一线人员都希望转向中后台的管理工作，中后台的岗位待遇和机会都超过了一线部门人员，中后台管理人员的占比超过了30%就应该引起足够的重视，一是从内部人才流动的趋势看，管理部门位势被抬高了，水向低处流，人向高处走，趋势就是重要驱动力；二是静态的看，一线关键职业序列人员流入职能管理岗位的数量或者比例。
国有企业“三定”工作，大多数都还是雷声大雨点小，真正到实际操刀的时候，还是保留了很多余地，进行了一定的妥协，硬退出一般风险比较高，有部分员工认为：我理解公司的做法都是准确的合理的，但是真的到了我身上，我还是要不认可不接受。因此，“三定”落地，必须要在天时地利人和都具备的时候，才容易推进。
我曾经有过几个国企成功的案例，总结起来，第一，是要顺大势，要能跟国家政策，乃至上级管理机构的政策；第二，要跟的紧，节奏要快，上级政策一年一个主题，一年一个样，工作推行如果错过了最佳时机，那么可能会错过上级单位对本单位的政策支持。
有一个非典型的案例，公司一直在亏损状态，历史包袱重，在公司启动“三定”等管理举措后，员工并没有太大的抵触，因为这艘船已经处在沉没的风险中，能力强的员工不是被挖走就是自己主动寻求出路了，吵闹的挣扎并无意义，公司最后也顺利把“三定”工作成功完成落地，人员分流也没出现大的矛盾与冲突。
除了硬方法以外，还有一种软方法，组织瘦身，编制缩编的目的主要还是提高人力效能，公司领导认为职能部室的人员数量有点多（为什么受伤的总是职能部室），要求必须要进行缩编分流，定编方案在实施落地中，首先进行了一次人员盘点，或者摸底，重点关注了退休年龄或者离休人员，或者其他长期休假或者病退的人员；第二，初步估算超出编制的人员数量；第三，公司出台奖励机制，鼓励机关管理人员自发主动的去申请；但是通过一段时间的公示后，往往应者寥寥，这种分流就像被发配的感觉。
为了满足规划与操作的需要，我们偶然想到了一个非常好的idea，公司现有的人才队伍建设与培养是散落在公司不同的管理部门，但是后备人才队伍的建设工作一直都能有效推动起来，因此，我们推出了《青苗计划》，计划中针对公司内部5~7年的员工，具有发展潜力，号召员工到最艰苦最需要的一线工作中去，实现经验拓展与积累，以轮岗为手段，每期1年，这个方案是一个非常积极的方案，即精简了管理部室的人员，还充实了下属单位，最后，还培养和激活了一批青年员工，可以说是以进为退，一举多得。
