迈克尔.波特有一句名言：战略的本质是选择不做哪些事情。按照这个思路，执行的本质则是真的不要去做。说来简单，可是，组织要叫停项目，即便是不符合新战略的老项目，难度之高依然让人吃惊。

HBR十月刊上有篇《项目过载怎么办》的文章，分析了项目过载的问题、影响和解决方案。

问题：即使现有项目已经不再符合新的战略，许多组织仍难以叫停。管理者有时候意识不到项目累积（过载）造成的影响，抑或不愿抛弃自己“得意”的项目，或两者皆有。

影响：不及时叫停无法发挥作用的项目，不把重点放在更有“效果”的项目上，会带来严重的项目过载。

解决方案：管理者要了解项目过载的根本原因，更好地判断组织中的危机，判断哪些项目应当保留或缩减，并在人员和其他资源调配上作出相应调整。

问题根源

乘数效应：多数管理者非常了解自己团队的项目和重点，但对其他团队的活动了解有限。这是因为各部门独立开展项目，不清楚可能会对其他部门带来的影响。假如一个组织有5个部门，每个部门推进3个项目，每个项目都要求其他部门提供资源。那么就会出现多方对接的情况。这里假设的还是影响平均的状况：如果一些部门的资源格外重要或格外稀缺，负担会更重。

政治互助：管理者倾向于对一些具有鲜明特色的项目大量投资，并与其他管理者达成心照不宣的协议（“你支持我的项目，我就支持你的项目”)，为这类项目获取资源。在立法政治领域，这种现象叫作互投赞成票（logrolling）。这一术语据说是美国一位议员提出的，是从邻里互助滚圆木（log rolling）的旧习俗中衍生出的隐喻。在组织里，互助现象导致管理者彼此间的承诺一环套一环。即使组织正式消减相关项目资金，这种现象依然会持续。

项目惯性：组织往往缺乏叫停现有项目的方法及意愿。有时是因为公司没有相应机制，无法判断何时应当叫停。一个项目启动之初也许对公司很重要，但随后需求就没有那么急迫了。

无效措施

根据部门确定优先项目：管理者很乐意在自己的领域内确立优先项目，因为他们最了解这个领域，但这样做他们就意识不到跨层级、跨部门的累积影响。

尚未决定削减哪部分，就确定整体工作重点：管理者经常为员工划定应当关注和投入精力的优先项目，但如果不审慎考虑应当舍弃哪部分，建立重点的效果就会打折扣。

全面削减计划：如果组织要求所有部门将自己的预算或项目减少一部分，每个团队都会设法做到，然而这种减负的方式并未考虑组织整体的重点和相互依赖性。

有效措施

组织增长速度越来越快，我们必须非常谨慎地选择当下要做什么，不做什么，将组织资源集中到战略必需的项目上。文章中提到了分析项目的两个维度：

第一，该项目是否对公司有积极影响？

第二，该项目是否对文化有积极影响?

应对项目过载问题，需要意愿和原则来推动“困难”的组织决策。文中提供了这样的指导步骤：

一、了解公司目前有多少项目正在进行。从一开始就建立严格的审查制度，规定可以启动项目的时间和方式，并且密切关注项目消耗了哪些员工的多少时间。

二，评估正在进行的所有项目，找出每个项目的业务需求、人员分配、预算和对公司的影响。

三，让各个部门合作，整合确立工作优先项目。这项讨论必须由领导团队主导，参考各层级、各部门的真实反馈。

四，为每个项目设定“日落条款”，确定终止提供资源分配的日期，避免效果有限的“过时”项目继续消耗资源。

五，在年度计划里，要求各部门、项目重新申请资源。

六，向组织中的所有人清晰表明，叫停一个项目并不代表该项目有问题或无价值。强调公司无法将所有的好创意全都付诸实践。

写在后面

《项目过载怎么办》原文的作者是罗丝·霍利斯特(Rose Hollister)、迈克尔·沃特金斯(Michael D. Watkins)。罗丝·霍利斯特是Genesis Advisers公司高管培训师、咨询师，在美国西北大学讲授全球领导力与变革课程，并于2010年至2017年间主持麦当劳领导力学院(Leadership Institute)。迈克尔·沃特金斯是Genesis Advisers联合创始人、瑞士IMD商学院教授，著有《最初90天》(哈佛商业评论出版社2013年出版)。

在我细细读这篇文章的时候，很自然地和博客大赛的文章《专业服务公司的工作分配和人员配置》联系了起来。边读、边记、边写，于是有了这篇《Too Many Projects》的读书笔记。后续会进一步整理，以融入更多自己的思考，希望成为《专业服务公司的工作分配和人员配置》的续篇。

谢谢阅读！

本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。