2008年北京奥运会，是所有中国运动品牌坚信的黄金发展期，然而，会后的经济危机并没有给运动品牌带来预期的快速增长，而全行业所备之巨额库存成为所有运动品牌头顶的大山，传言，所有运动品牌停产后，库存可以卖三年。
李宁选择，换LOGO，换用户，提价，打高端；
安踏选择，渠道改革，多品牌战略，直接对接消费者；
鸿星尔克，361，特步，德尔惠等等，选择渠道下沉，拓低线市场；
2011年，安踏超过李宁，成为中国第一运动品牌；2015年，李宁亲自出山，变革的也是渠道，建立数字化渠道，公司直接掌握终端门店数据，建立消费者沟通。只有渠道越变越短，才有机会提升效率，品牌商才有发展的机会。现代商业，是效率的竞争。
在长达三四年的行业库存危机里，所有品牌都遭遇危机，危机之后，是完全不同的发展格局。
从前的品牌批发模式，品牌只负责做品牌，做货，销售，由经销商负责，然而，09年的库存危机，安踏意识到：公司生产什么货、生产多少货，不是自己说了算，也不是消费者说了算，而是经销商们说了算。
明明做的是C端产品，却只能按B端渠道需求来执行，对终端市场没有规划能力，也没有话语权。
安踏回购经销商滞销库存，购买经销商门店，增加订货会频次，关闭低效门店，精简经销商架构，用ERP系统检测门店销售和库存数据，生产线做快反工厂。到2014年，安踏基本摆脱库存危机，库存周转58天，同期特步、匹克是70天，李宁是109天。
