厨房里冰冰问妈妈水为什么会流啊？

妈妈一边为3岁半的宝宝能问出这样有洞察力的问题而感到惊喜，一边犹豫这个问题该怎么回答，愣了几秒。妈妈说去问爸爸吧！

一分钟后冰冰从书房回来大声的告诉妈妈，爸爸说：“因为水是液体”

这个答案没错，但冰冰却有些得不偿失，得到了一个对自己没有意义的正确答案，也丧失了原本可以继续探究的学习机会。

扼杀提问的最大的凶手是什么？

不是粗暴的打断，而是正确的回答。如水是液体往往是一些事实性的知识，而最重要的学习能力对孩子而言是探索未知的兴趣，对职场人而言则是关联自己的能力，正确答案貌似满足了好奇心，实际上是把学习者，探索未知的热情，转化成了记忆事实性知识的苦差。

我们都承认，优秀的职场人应该是优秀的学习者，但若以此为前提，合理的推论是，优秀的管理者应该是优秀的学习促进者。

如果你是管理者，在职场中，下属跟着你，拥护你，不仅是因为一份工作，也不仅仅是因为掌握这份工作的技能，而是想要提升自己的学习能力，而当下属请教问题征求意见的时候，马上给出想法（很可能是比他的好很多的想法），但这并不利于他提升学习能力。

其实一种提问是为了得到正确答案，另一种提问是为了进行有效的学习，前者常问“为什么”？后者却常问“如何”？

​管理者也会发现，虽然大家齐聚一堂，发号施令比较简单，但从长远来说效果不好，因为按照指令行事无法激发创意无法唤起的。参与感无法让人信服，更无法发挥和尊重人的智慧和才华，但是当管理者走进来对大家说;"我们遇到一个问题,让我们来谈谈如何解决这个问题”，而不是“为什么我们会出现这个问题”时，每个人都能感受到变化。

管理者可以在以下4个方面提升下属的学习能力

一、把希望下属掌握的知识加工成为具体的案例。

如果你曾听过一些大师的演讲，或者曾和一些优秀的管理者交流，你会发现他们在回答问题时有共同的“套路”，就是听完问题之后不直接解答（你应该怎样？或这个问题其实是怎样？）而是略一沉思后，先讲一个故事（如：我想起在1995年我和老板在一起在广州出差……）故事讲完大家已经若有所思，这时他才开始正式解答，点出问题的本质、解决的方向和具体的建议。

这是一种很厉害的理性说服能力，比起直接讲道理不但更有温度也更加有说服力。听到提问后略一沉思几秒钟，他一定是先想到答案，但他不直接说，而是马上给出一个最贴切的经验。这样让下属在听故事时，就开始思考反思，甚至已经看到问题的关键。这样后续管理者的建议似乎就是水到渠成的事了，让下属听得心服口服。

二、激活下属的经验，反思自我。

如果问，您最近你印象最深刻的一次学习体验是什么？常人回答会是某某次培训课程，很少人会回答是某本书。为什么？因为人的深入学习，一定是和自我经验相结合的。印象深刻的内容一定直达内心和自己过去的某些经验碰撞结合，从而让我们深入反思。而培训往往更容易做到。

面对下属的时候，优秀的管理者不会直接给出自己的答案，哪怕是一个更优更好的选择，而是选择去激活下属的经验：“你有没有类似的经历”、“当时你是怎么做的呢”。“现在回看，我们可以当时再做些什么，使结果更好呢”。其实管理者也是在挑战自己的发散思维，问出更多更深刻的问题，相信在这个过程中，管理者和下属是一起学习一起前进的。

三、促动下属去思考，继续演练。

当下属给到一个方案，而管理者不是特别认同的时候，你一般会怎么办？直接点明，下属觉得不理解，虽然可能不认同，但还是会按管理者的思路更改。其实这就为接下来的实施效果做了铺垫。或者我们可以换种方式，促进下属思考，演练一番。

对方案不太满意，我们可以问“这个方案可能被质疑或者挑战的点在哪”、“如果要这样做，具体需要哪些条件？在什么情况下这些条件是不管用的？”、“其他参与者如何看待这个方案”、“这个方案和上一版最重要的区别在哪里”这样的提问会不断的促使下属去思考，演练，反思，从而激发更好的成果。当然对方案如此认可的下属，那执行起来的效果也不言而喻了。

四、催促下属去应用，解决问题。

俗话说：学习再多的知识，不应用，都是耍流氓。所以学习一定要学以致用，知行合一。

如果放任不管，就像医生做完了各项检查，而不给病人开药；就像恋人刚刚告白，而没有了后续联系；就像一桌子美食，而等不到它主人的到来。关注下属的应用情况，在必要时进行干预，也是管理者的一项职责。

我们介绍了两种回答方式，一种回答是能够给出正确答案，另一种回答是能够促进正确的思考，其实前者就相当于上网搜索并一下找到了信息，后者更像是跟一个真正的智者交谈。

做好以下四方面：

把希望下属掌握的知识加工成为具体的案例；

激活下属的经验，反思自我；

促动下属去思考，继续演练；

催促下属去应用，解决问题；

成为一位“智”者型管理者，做一个优秀的学习促进者，一位让员工爱戴的管理者！

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