第一章：哈勃望远镜事故
A（Attention)
历时15年，耗资17亿美元的哈勃望远镜项目不成功的原因是零矫正器的错误，而艾伦将军没有就此停止调查 ，发现17亿望远镜出现瑕疵是因为领导失职，无休止的指责，抱怨让供应商感到厌烦，不愿意及时报告，导致惨案发生。
M (Mindset)
震惊，担心
B (Behaviors)
工作中我的指责，抱怨会让同事不开心，他们也会像供应商一样停止沟通，很多简单的事情变得复杂，简单的关系也变得复杂。
生活中我经常指责先生不做家务，不管孩子，指责孩子不爱学习，殊不知这样让我们关系越来越远。生活中把抱怨，指责收起，沟通，营造家庭温暖的氛围，对他们的要求要沟通，说明原因，理由，取得共识，语言要温和。
不要轻言懒得和你说这句话。
R (Results)
创建和谐的工作氛围
亲密关系
第二章：背景管理是团队管理的核心
AMBR流程——背景管理工具
你的关注点（Attention）
加上你的心态（Mindset）
影响你的行为（Behaviors）
产生你要的结果（results）
A（Attention)
1、“社会性大猩猩”
2、“80%甚至95%的失败原因是人为错误或沟通不畅”
3、格莱德韦尔的理论：背景影响性格
M (Mindset)
觉察，感同身受。
B (Behaviors)
多问你有什么想法呢？少用命令式的语言。做项目时候，只考虑结果，会忽略周围的背景，项目开始的时候，就周全考虑，特别是社会背景。
R (Results)
项目完善，得到周围同事认可
第三章 4D系统----- 神奇坐标的诞生
A
坐标轴X：作出决策是用情感还是逻辑
坐标轴Y：获取信息是靠直觉还是感觉。
领导者特征四维度：情感与直觉----绿色培养型 情感与感觉--- 黄色包容型 逻辑与直觉--- 蓝色展望型 逻辑与感觉-- 橙色指导型
4D的相关验证证据颇多
1，库泽斯&波斯纳合著《领导力》数据：1500人 80名高管 2600名高级经理，答案：诚实 能力 前瞻性 激励人与4D系统有强大的一致性
2，盖洛普高绩效团队：12项关键指标 12个行业 450家公司 100万员工 与4D系统做出的预测一致
3，科普顿伽马射线天文台：TWR运营经理 泰瑞.华森 研讨会 表明4D行为
M
激动（把复杂的领导力讲的如此简单，通俗），赞叹(4D背后的科学依据如此强大）
B
培训中融会贯通所有关于领导力的模型，整理成笔记，思维导图，并分享到工作群。
R
新经理们解除困惑，认为领导力很高深，让他们更愿意学习，实践，分享。
第四章 4D的使用
A
查理博士以开放的心态构筑4D理论，强调评估的作用在于帮助发展，而不只是为了评估，甚至不愿意提及评估，就像我们中医理论最重要的不是治病，而是在前期就更好体检和预防。
只有团队领导全心投入要求改进，4D流程才有效。而关注点和心态的改变促成了行为的改变。
4D评估的教育意义创造了团队的共同语言，并可以用以讨论并改善团队的社会背景。
4D评估不能少于5人，也不建议邀请人太多，一般12-25人比较合适参与团队评估。
八项被评估的行为：
M
触动，思考，疑惑
B
我们工作中评估的目的发现员工能力优秀和不足之处，并给予匹配提升能力的计划，但是现实中总会背离初衷的目的，把评估做为搞人的手段，和销售部沟通评估的目的，保留优秀人材
八项行为简单，平时感觉有些在做，但我内心还是有疑惑，真的这么管用吗？假如团队碰到政策性问题，这还有用吗？我要看完书，听课解决自己的疑惑。
R
希望八项行为真的能帮助上海团队改进绩效，成为一个高绩效团队！
第五章——4D给NASA团队带来了什么
A
如果团队和个人在行为上保持相互尊重、适度包容、百分百地投入以及有效组织，绩效一定会突出（我在这里引用了我们在4D评估中衡量的四种行为）。而且，还有确凿的实例证明，团队领导们一致表示，随着评估分数的提高，团队绩效也在提升。
M
相信，小兴奋
B
行为改变会带来绩效转变，但是做到一次行为改变很简单，难得是持续做到。作为培训师，如何确保学员行为长久持续呢？从思维开始，除了课堂培训，干货传递，还需要培训前，后支持，养成习惯！
R
每个学员能知行合一。
第六章——用4D发现你的性格
A:4D全能领导者
我的同事斯奇普·博斯特曾经表达他对四维全面发展的精辟见解：“如果人们忽视了某些维度，压力之下，他们就会用非常有害的情绪，和很病态的故事情节来填补这些维度。”不仅在重要的沟通中要关注所有四个维度，而且这种关注还要注意其顺序：培养、包容、展望，然后是指导。
M
认同，反思自己平时沟通中使用黄色和橙色比较多，特别是橙色部分，有时候沟通会很不顺畅。
B
在工作，生活中修炼自己4个纬度，特别是平时比较缺失的蓝色和绿色纬度
R
期望自己在4个纬度得到修炼，能做一个平衡的领导。
第七章用4D诊断团队
A
调整团队的文化场方向，和你的客户文化与任务协调一致。原因一我们所看到的事实是以群体背景定义的。比如阿什的实验，磁共振成像测试。原因二文化场是不可见的，通过他们在人身上产生的影响才能被观察到。比如阿什的实验。
M：认同，文化不同，对一个团队的伤害是非常巨大的。4D的四种不同文化分析非常系统。
B：上课，听课，推荐4D书团队一起读书，然后工作坊，从橙色纬度修炼其他纬度
R：取得高绩效
第八章调整项目心态的颜色
A
在“橙色”心态中，成本占据主导地位，而绩效则维持在可接受的最低标准水平。管理层尽力压缩时间，因为这样可以压缩成本，否则风险会慢慢提高。橙色指导型心态项目的赞助者，会因为相对较小的成本增长而解雇项目经理或取消项目。赞助者的预算和他们对机会成本的关注起主导作用。
M
迷惑，不解。因为橙色指导心态在我处的团队中是常态，但是整个团队绩效水平还可以，不是特别明白
B
课堂上听讲解，看看是不是能理解该篇内容
R
清晰该内容，团队才能做更好的调整
第九章背景转换工作表(CSW)
A
背景转换工作表一些典型的应用情况： 任何人际关系问题； 当你想要影响他人或者组织，让他们提供你想要的东西（回顾一下此前的案例，如何保证利益和赢得提案）； 当你想做一次强有力的演讲（回顾一下我对总统演讲的分析）； 当你想要告诉他人一些坏消息（回顾一下斯吉普的话：“压力之下，人们会用最有毒的情绪或不健康的故事情节填满被忽视的维度”）； 当情况看上去好像无路可走，并涉及某种人事或组织层面时。
M
怀疑，真的那么好用吗？我比较好奇是在团队中如何用这个表让团队走4个纬度的修炼，觉察。
B
运用表格对一个团队开始工作
R
期待团队的改变，指导转变，三个纬度修炼
第十章 故事情节制约团队绩效
A
很多领导力培训是关于技能方面的。这就是为什么人们会说“领导力是天生的，不是培养出来的”。当领导力主要来自态度时，而你把培养重点放在技能上，肯定不会有效的。那么，为什么没有多少培训师培训态度呢？我猜那是因为他们不知道该怎么做。态度看起来神秘且难以捉摸（以下，我们使用“心态”来代替态度这个词）。我们用4D系统把心态简化为两大可管理的组成要素：思想和情绪。
M
反思，后悔。之前领导力培训中更倾向于技能的培训，而且技能培训中感觉很好，但是确实发现学员转化比较慢
B
技能培训中加入有关心态的培训，培训后期一对一教练沟通更关注
R
期待每位经理技能快速落地，帮助绩效的提升。
第十一章 团队情绪
A
情绪命名及管理 如果我们能将事物命名或者分类，我们就能够管理它们。情绪可以归为五种类型：高兴、愤怒、悲伤、害怕、爱。（注意：实际上还有第六种——惊讶，我们对此忽略不计。）现在，我们就探讨一下每一种类型的情绪。 高兴：如何在工作中用高兴提神？ 你是否会庆祝成就和胜利？在技术型组织机构中，人们往往会去寻找要解决的问题。他们专注于问题方面而忽视成就，所以也就不可能去庆祝什么成就。我过去经常让新来的人去采访一下部门中的所有同事，对过去一年中的所有成就进行总结，我们总是对曾经做过的事情感到非常震惊。（我总是在高级行政主管评奖之时，把总结递交给我的老板，效果很好。） 在困难的境遇中，你能否幽默一下？
M
警觉，平时在困境中我不会幽默，甚至是难以自拔，其实困境中如何调整自己的心态去面对很重要。有时候，糟糕的心态反而让困境更难。
B
保持快乐的心态；每天坚持写觉察日记，丰盛日记；找个伙伴每时每刻提醒我。
R
4个纬度修炼自己，成就更好的自己
第十二章人们需要被感激的感觉
A
掌握“HAPPS”感激技巧 以感恩的心态利用“HAPPS”技巧表达感激： 形成习惯（Habitually）——养成感激的习惯。习惯是我们的个人风格。一旦真诚感激成为习惯，你就不会觉得感激是在浪费时间和精力。 表达真诚（Authentically）——生活在感恩的心态里，可以让你发自内心地感激他人。这是真诚感激的关键所在。 表达及时（Promptly）——在行为发生时表达感激，越早越好。 表达适度（Proportionally）——使感激的表达（口头表达、书面表达、物质表达）与行为相称。 表达具体（Specifically）——你表达感激的方式越具体，效果越好。避免重复使用“干得好”，就好像例行公事一样。 【注意：如果你在我们的网站www.4-Dsystems.com（或www.4-Dsystems.cn）上做测评，你会看到这些就是该行为的评估标准。】 工作坊开始前，我经常和做顾问的4D客户在一起。我注意到一个客户总是重复地对每个人说“干得好”以示感激。一旦感激变成机械的重复，对任何人也就失去了意义，千万别这样做。
M
惊喜，就是简单的感激也能有如此大的学问，尽管培训中也强调管理者感激下属很重要，但是这种思维没有到骨髓
B
工作坊中加入这个环节，并把时间延长，而不是形式
R
建立一种感激的空间，体验并能引发觉察，DSS建立感激文化。
十三章：在共同利益中挖掘金矿
A
如果你和任何人有了冲突，试着问自己：“他们最想要什么，同时也是我能让他们拥有的？”还有一句是我特别喜欢说的话：“人们做事总是有他们自己的原因，而不是我们的原因。”你一旦关注了共同利益，你的原因和他们的原因就是相同的。
M
内疚 和同事有冲突了总会想到对方的不好，甚至是猜测他们的意图，很少会关注共同利益，导致合作越来越难
B
寻找共同利益，试图和他找合适机会深度会谈，改善关系
R
合作顺便，关系改善。
第十四章：需要被包融的感觉
A
有成效的领导者会选择什么时候带上面具，什么时候根据背景展现真实自我。因为恐惧的情绪，我们常常下意识地戴上面具，而这些面具使得我们无法与他人保持真诚的关系。
从马斯洛的需求层次理论出发，人们在感到被感激和包融之前，不可能向更高层的任务迈进。强有力的包融行为，其结果给人一种被尊重的感觉。通过感激他人的包融让别人能够比较容易地包融你。反复利用个人和团队发展评估工具，这会把你的关注点和心态转移到包融他人上
M
认同，很多时候担心自己做的不好，被人看笑话，有时会恐惧自己做错承担责任，不自觉戴上面具，但非常不舒适。
B
站在对方立场上多想想，先开放自己。特别在合作中，放弃过去的不表达，真诚的说出自己想法，感受
R
期待能包容，自然，平和的自己。
第十五章：建立信任背景
A
按照协议完成工作， 实现预算承诺，实现对家人的承诺，对你要求他人的事负责。如何处理违反约定中，查理力荐了四个步骤：告知真相，比如，我违反了与你的约定。描述情况。告知在未来如何预防这种情况再度发生。最后，表达遗憾和歉意。
M
认同。工作中经常看到有同事的实际达成和预测有偏差，但解释原因总是找外因，实事求是告知真相很重要
B
工作坊，分享4步，达成共识
R
帮助同事建立正确认识，了解工具
第十六章 创造力与投入
Attention我关注的内容
守信：言行一致，建立信任
Mindsets-我的情绪
内疚，答应女儿父亲的事总是一拖再拖
Behaviors让自已变得更好的行动
1、答应之前思考自己是否可以做到，记录，提醒，当日事当日毕。
2、若违反了约定，则按以下步骤处理：
(1)、告知实情；(2)、描述情况；(3)、如何预防；(4)、诚恳道歉。
Results 期待的结果
言出必行，成为女儿的榜样
第十七章 情绪管理不当导致戏剧化
A
把抱怨变成请求，或者干脆不抱怨，这是走出受害者状态简单有效的方法。那么，是否有某种特别的方式提出请求，得到你想要的东西呢？当然有，把你的请求变成4D的请求
M
懊恼，懊恼自己总是抱怨，抱怨公司系统太慢，抱怨财务无理由退单，抱怨女儿不喜欢复习，其实没有用，但我没有意识。
B
停止并觉察抱怨，减少抱怨次数
把抱怨变成请求，若是无回应，就调试自己。
R
希望每天轻松工作，生活！
第十八章 岗位安排做到人尽其才
A：
团队七宗罪
领导不称职、资源不足、采购过程出问题、背景遭到较大破坏影响团队、团队与另一个组织团队进行权力斗争、团队成员脾气秉性不适合工作要求、组织结构有问题
M：
郁闷，当我碰到其中的1-2宗罪的时候，真心有点崩溃，但现在用4D思维去考虑，找到解决办法又很开心
B：
保持沉默，练习技能，做内心强大的人
R：
转身遇见最美的自己
