1.她说我送的花不是“花”o(╥﹏╥)o
昨天我老婆突然说，“你什么时候送一束花给我啊，你都没有怎么给我送过花？”
我一听就纳闷了，问她，“我不是定了一年的花，每周都有送吗？”
她说，“那不算！”
我定了每周的花，大半年了，每周末准时送达。本来想偷个懒，现在才发现，效果直接泡汤了。你不能说她喜新厌旧，怪只能怪人性。
2.习惯容易被无视
能让人成为习惯的东西，都是没有激励效果的。当我第一次给她定花的时候还有惊喜，但每周周而复始，她就习惯了，逐渐趋于平淡。这在管理学中，就是激励因子转变成了保健因子。
在赫兹伯格的“双因子”理论中，
- 激励因子是使人产生满意感的因素
- 保健因子是消除不满意感（但不会产生满意感）的因素
刚开始订花的时候，还是激励因子，对她有激励作用（满意感）；但久而久之，习惯了，就不在有新鲜感和仪式感。每周拿到花的时候，激励效果（满意感）就非常弱了，只能消除不满意（因为如果有一天突然停了，她可能会不满意）。
3.单纯涨薪难以激励人
职场也是一样。
常常有老板纳闷，我每年都在普调，员工工资已经很高了，为什么员工还是不满足呢？我在咨询生涯中，做过大量的企业敬业度/满意度调研，可以说，员工对薪酬可能永远是没有满意的，在调研中薪酬永远是得分最低的维度。
这背后是因为，工资是人才激励中的保健因子，类似我们的一日三餐，多了没用，但少了不行。在员工眼中，保健因子给再多，他都会觉得，这是他应得的，所以难以激发员工。所以你会发现，刚调薪或高薪挖进来的员工，兴奋一小阵子，很快就没效果了。当然，它只对保留人才有用，给少了，他会说，那我走？
想要保留员工，需要发挥保健因子的作用，基础的标配不能少。保健因子强调的是内部的公平性和对外部的竞争力，我不能比同级同事少，也不能比同类公司差。但它对激励效果弱。
图片来源：《商业百科》，英国DK出版社
4.好的激励超越于物质
想要更好的激励，需要加大的是激励因子的作用。激励因子更新是解决了温饱之后的一场音乐会，它是能给到员工惊喜的激励，让员工感到，太好了。激励因子更加强调的是精神满足和个性化区别对待。
在精神满足上，比如一加手机一直强调“不将就”的的价值主张，还是吸引了很多志同道合的人，很多人为了这种精神孜孜不倦的在打磨产品。更多的价值认可、培养、晋升发展机会、挑战性工作，这些会更好的激发员工动能，这些都是很好的激励因子。
另外是个性区别对待，享受差异化的“待遇”。说白了，就是“人无我有，人有我优/异”。更快的晋升、更多的提成、更多的年终奖、老板对我的肯定/表扬等等。
再比如说，很多公司部门都会生日会，如果说你每个员工都是千篇一律的生日会，过几次员工就觉得索然无味了，到了自己生日当天也没有什么期待，那就是保健因子，没有了不行觉得你冷落了，有了也没有激励效果。如果能用不一样的方式，变换花样，给他一个惊喜，甚至肯定和表扬过去一年的表现，那就变成了激励因子。
这也就是全面薪酬（总报酬）的意义，出了物质上的薪酬福利之外，需要额外注意员工认可、个人职业发展等其他的激励。
5.字节的玩法
字节跳动就把双因子玩得很溜，它的薪酬策略是，高薪吸引和保留人才，提高人才密度，但很多人进去就是巅峰。为什么呢，因为调薪极度差异化，每年大概只有5-10%的人会大幅调薪（比跳槽幅度还大），剩下的人可能没调薪。
这其中的奥秘是，高薪吸引和保留人才，发挥保健因子的作用，有助于抢夺人才；人才进来之后，一方面是通过提高人才密度来激发人才，在高手如云，都是学霸的环境里，其他人也会充分激励和带动起来；另外，通过调薪的极度差异化，而不是旱涝保收的普调，让大家都去抢调薪的机会，从而达到激励效果。
所以，不管是对女孩子，还是对员工，都需要变化花样，出其不意给惊喜，这样效果更好！你明白了该怎么送礼物给女孩子了吗？
来个小问题：如果你们部门每个月有2000块的部门经费，两种不同的用法：
- 每天下午准备个下午茶；
-
用来做团队庆祝，一次性搞一票大的。
你觉得哪个效果好呢?
