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日本电子产业能够腾飞，很大程度上得益于美国的扶持。然而，在上世纪80年代中期，国际环境发生了变化。美国改变了对日政策，从支援日本工业发展，转而抑制日本工业。电子产业作为日本经济支柱之一，自然是美国的重点打击对象。
第一，美元相对日元贬值。这直接降低了日本出口产品的价格竞争力。
第二，反侵销诉讼。经过一系列博弈之后，双方签订了《美日半导体协议》，引入了价格监督制度。价格低廉本来是日本电子产品的核心竞争力，此后，这个优势就不存在了。
第三，扶持韩国和中国台湾企业。美国通过向中国台湾和韩国输入资金和技术，在韩国和中国台湾扶持日本企业的竞争对手，通过冲击中低端市场，来降低日本企业的盈利能力。
产业政策
之前介绍了，在日本经济崛起之后，开始频频在经济上挑战美国。其中，最关键的一项就是和美国争夺标准制定权。标准制定权是行业的制高点，一旦日本企业掌握了标准制定权，必然成为行业的领袖，而且依靠制定的标准和手中的专利，可以获得高额利润。
由于标准制定异常关键，美国和欧洲自然不会拱手相让。这样一来，日本选择自己搞一套技术体系。本书作者认为，这让日本电子产业进入了“锁国”状态。
客观来说，日本争夺产业标准的政策出发点并没有错，但是，电子产业特别是高性能CPU和通用操作系统的技术门槛很高，对于资金、市场的要求非常大。以当时日本的技术能力和本国有限的市场撑不起这样一套庞大的技术体系。
财团体制
由于历史原因，日本形成了三菱、三井、住友、富士、三和、劝银六大财团。这些财团延续了自明治维新以来的封建性和封闭性，其成员企业之间以资本为纽带，呈环状持股，依靠金融机构和传统的血脉关系联结在一起。在财团体制下，公司内部体制僵化，企业在技术革新上趋于保守。
财团体制的第一个恶果是扼杀技术革新。财团体制的第二个恶果是，企业决策倾向于资本增值，而不是企业的长期发展。
商业模式变革
上世纪80年代以前，集成电路，也就是大家常说的芯片，它的设计、制造、封装测试都由同一家公司完成，这种模式被称为垂直整合模式。到了80年代后半期，半导体领域开始盛行一种新的模式，设计和制造分别由不同企业承担。芯片公司自身没有工厂，它只负责设计，把芯片设计出来之后，外包给代工企业制造。这种模式称为水平分工模式。它的优势在于，大幅降低了芯片公司和代工企业的设备折旧成本。
如果是在垂直整合模式下，一家公司既负责设计，又负责制造，那就会和其他芯片设计公司产生竞争冲突，其他公司不会把订单交给你的工厂来生产。所以，纯粹的代工企业能够接到更多的订单，生产效率更高，单品的折旧成本更低，价格更有优势。
可是，日本企业界一直没有采用水平分工模式。相比之下，台积电、联电等代工企业顺应了产业趋势，获得了英伟达、高通、AMD、赛灵思等一大批芯片设计公司的青睐，不但市场份额一飞冲天，技术水平也已经接近英特尔的水平，把日本企业甩在了身后。
技术路线的选择
选择技术路线，对于企业来说，事关重大。一旦选错，结局就是逐渐被边缘化，最后淘汰出局。所以，企业在选择技术路线的时候，一般都会审时度势，一旦趋势开始明显，就及时跟进主流路线。但是，日本电子企业没有这样做。
以面板行业来说，彩色显像管技术面临淘汰的时候，有两种新的技术路线，一种是等离子面板，一种是液晶面板，一开始的时候，等离子面板在理论上更具技术优势。
京东方、三星等中韩企业把液晶面板作为主攻方向。松下、日立等日本企业则把等离子面板作为主攻方向。
问题在于，技术路线的竞争，并不仅仅取决了技术，它涉及商业因素。最后，液晶面板成为主流，可以从市场上更快地回收成本，从而拉动上游原材料厂商和设备厂商的发展，使得技术迭代更快，成本更低廉。
面对这种情况，松下等日本企业没有在第一时间审时度势，调整路线。最终导致松下连续七年亏损，彻底退出了面板产业。
经营策略
最初日本电子产品在国际市场上，给人的印象是“廉价”，质量一般但是胜在价格低廉。经过上世纪七八十年代的迅猛发展之后，日本的产品质量逐渐追上和超过了很多欧美企业。这似乎让日本企业在经营策略上陷入了一种思维定式，不惜成本追求高质量，一定能赢得市场。
这种策略在大型机时代或许是对的，但是当计算机产业经历了小型机、工作站、个人电脑、智能手机等一系列变革之后，情况就完全不一样了。最大的一个区别是更新换代太快，特别是面向个人消费者的电子产品，可以说是日新月异。但是，日本企业没有及时觉察到这种变化，仍然抱着原有的思维，把电子器件的质量做得尽可能高，寿命尽可能长。
虽然日本的存储芯片寿命更长，但这种做法在商业上毫无意义，只是徒增成本而已。不仅无助于增加产品市场竞争力，反而会因为价格更高而被客户抛弃。
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