这周听了《得到》宁向东教授有关绩效管理的几堂课，主要讲述了绩效规划、绩效评价、绩效沟通、和绩效管理的要点。听完之后对我们公司即将出台的绩效管理体系有了更强的信心，基本上和宁教授的管理逻辑是相符的。
首先，宁教授对于绩效管理的认识高度和社会普遍认知不同，业绩管理的目的不是直接提升业绩的，它第五堂课的主题说的很明确：“用业绩串起管理学”，也就是说业绩的管理不是目的，而是手段，是通过对业绩的管理提高组织对业绩的管理能力，本质上讲，业绩是很难直接通过干预提升的，也很难评估是否提升，我们花大力气去管理业绩，是希望组织管理能力的提升，能做到这一点，业绩提升就是必然的。
那么如何通过业绩管理来提升组织的管理能力呢？宁教授提出了几个要点：第一是业绩规划，具体方法是摆人头和算时间；第二是绩效评价，直线主管要正面对员工的绩效水平予以评价；第三是绩效沟通，直线主管要对员工的绩效水平负责，通过沟通向员工提出改进绩效的方法；第四是绩效管理，就是做及时的业绩反馈，相当于导航仪的作用，为员工指引提高绩效的方向，必要的时候还需要亲自干预。
上周，我刚刚跟牛总汇报了公司完善的绩效体系，无论是管理逻辑还是管理工具，我们都和宁教授讲授的内容相匹配。我们做业绩规划的工具是OKR，这个工具我们已经出台，目前的应用水平还不理想，需要我们下功夫打磨这个能力；绩效管理方面我们的主要工具是复盘，目前很多部门也在应用，但是应用水平也参差不齐，我们会在2季度重点提高这个技能；3月底，我们即将出台的绩效评价制度和绩效面谈制度，基本上和宁教授所讲述的内容相符，然而在工作细节上，我们需要不断的打磨，使其发挥更好的作用。目前，管理工具都以配好，使用能力还不强，我们现在需要集中力量一一攻克。
另外，我想说一下听完宁教授的绩效管理课后，我的几点主要的感受。宁教授说在他讲的这些课程中，他个人最喜欢的是目标管理的课程。我个人也深有同感，尤其是在使用了OKR这个工具之后。以前我的工作方法是边干边想，没有大方向上的规划，这样就总会被紧急但不重要的事情占用大量的时间，工作绩效很难保证。使用OKR之后，我被迫在每个季度末要规划出下个季度的部门工作，这不是随便写写，因为一旦作出规划，部门员工会按照ACT上的时间节点展开相应的工作，所以必须要提前进入深度思考，做出谨慎规划。我的感受是，基本上制定OKR的过程就是沙盘推演的过程，不仅要在很多目标中选择出最重要的目标，还要考虑到目标如何实现，以及实现过程中所有可能面临的困难并找到应对方式。相当于在季度末就对下个季度的工作在脑中执行一遍，然后做出规划。
这样做了两个季度之后我自身感觉自己的业绩规划能力得到了很大的提升，对OKR的理解也更加深刻，但仍有不足之处。在制定目标的过程中，没有识别出最重要的工作目标，也没有充分挖掘出CEO对我们部门的管理要求，导致重要目标没有涵盖，比如“OKR编制能力的提升”，这是我的工作失误。一旦重要目标没有进入OKR，后果是很严重的，那意味着一个季度之内，这个目标基本不会有变化。所以我认为，绩效规划的重要性，远远大于绩效执行，规划都做不到，基本上不要指望能执行到位，首先要确保做正确的事，然后才是把事情做正确。即便是把关注点放在把事情做正确，也需要是在OKR编制时，就对ACT的重点思考，这是高效执行的有力保障。
第二点感受是宁教授这张结构化绩效管理的表单，很精炼的把复盘的要素结合在一起，我们也正在做复盘和绩效面谈的表单，可以借鉴这种方式，比较简单且有效。
最后，我想说的是，绩效体系是一个闭环，每个管理工具只解决一两个管理问题，只有所有工具一起发挥作用，才能形成合力，提高绩效，不能指望某一个工具解决所有问题。我深知这一点，所以组织发展中心之前的工作一直是搭建这个体系，OKR、复盘、流程、绩效、薪酬等重要事项，我都希望能补齐公司之前缺失的短板。但是由于我个人能力不足走了一些弯路，导致有些项目并不成功（流程梳理），而有些项目浅尝辄止（OKR、复盘），有些项目推进遇阻比较缓慢（绩效评价、全面薪酬）。同时开展这么多项目并不是好高骛远，实在是哪个都缺不得，都很重要。我的问题在于这些事项我都是第一次干，确实缺乏对相关工作的认知和经验，现在我基本上已经整合好团队，比较之前已经增强了不少战斗力，今年的工作重点就是将这个体系真正落地，产生期待中的效果。
