组织在管理员工绩效方面的表现如何？根据肯•布兰佳公司的Vicki Halsey博士所言，结果并不理想。Halsey博士多年的经验告诉我们，领导员工的过程困难重重。
管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。
管理者总想着员工态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。Halsey博士指出，管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度，等等，来实现目标。然而问题则出在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。
员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任务，那么他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。这时候就将爆发员工士气的问题。
员工需要被认可，被重视，他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。而管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。
员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。
问题的部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声‘我雇佣你就是指望你来完成这些工作的。’而我从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。
为了进一步阐明观点，Halsey博士描绘了一次课堂中学员对于“最佳老板”的行为勾画。一名参训学员讲述了他曾经就职一家公司销售人员的经历。在他的描述中，他的上司是这样的：“我们每次外出，他都告诉我一些需要做的事。他会告诉我这些事究竟是什么，还会在拜访客户过程演示给我看。接着，他会让我在拜访下一位客户时演练，并给我反馈。他花时间帮助我成长，不但告诉我需要做什么，更多的是通过向我演示怎么做来加速我的成长。”
成千上万的管理者都大致可以归于四种领导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。
许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。那么，管理者该做什么？
管理绩效在今日来说，无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。然而，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：
明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来。
确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验？他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持？
约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。
时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。
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发布于 2019-08-17
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