任务冲突，程序冲突，关系冲突。三里冲突当中只有关系冲突是恶性的就像恶性肿瘤，可以致学校与于死地。而其他两类冲突，虽然也会引起内耗，但不会致命，还会帮助学校迅速发现问题。那什么是关系冲突？人际关系发生了问题这时候不是任务的冲突，不是程序的冲突，而是具体的人与人之间发生了冲突。这些人员之间的冲突可能是因为任务和程序的冲突而引起，可是一旦变成关系冲突，大家就忘了任务或者程序问题而变成了意气之争，甚至相互攻击，还可以表现为对相关方可以隐瞒甚至刻意欺骗，不要产生关系冲突，实质就是不要让因任务或程序而产生的冲突个人化。那组织具体可以怎么做呢？这里给大家介绍三种方法第一种为了不让冲突个人化你可以把它公开化并且制定详细明确的处理程序？通俗一点说就是公开吵，但是要按规矩来吵。美国著名基金公司桥水基金，这个过程非常透明，像辩论赛，而且，让所有员工都围观。桥水的前ceo曾经和一名员工产生了分歧员工认为他盛气凌人阻碍了自己表达意见,于是，这个员工就把他们的分歧写成了电子邮件发到全公司由所有人判断，谁是谁非。但是讨论的规则是被严格约束束其中一个主要限定条件就是你必须再发言前准备充分，要说出来具体的事情和原因，同时不能进行人身攻击。围观的员工呢甚至会给你打分，桥水的做法就避免了冲突个人话。一方面因为有严格的程序以及评价系统即使在冲突中落败每个人也不会把它归结为人际关系的矛盾。其实呢因为你要好好准备所以处理冲突的重点就从说服对方转变为了发掘更多事实，这反过来又让双方都会受益。
第二种方法。可以引入外部第三方来评判。给争端找个裁判，比如在这个汽车研发当中不同部门之间经常产生冲突哎，设计师评出的方案都被工程师拒绝了，设计师为了好看而工程师可能要留给油箱的空间够不够啊，大众汽车就引入了，用户参与机制，让潜在的购买者来评判谁可以在冲突中获胜，咱们中国的小米公司也有很多类似的做法，就是这款手机到底该怎么设计该怎么来制作，不是由设计师和工程师完全决定的，还要让这些用户来发表意见，而很多时候用户的意见会成为最终的终极意见。这么做的好处就在于冲突一下子变成了你们俩和用户三者之间的矛盾，而没有人会拿用户的意见不当回事这就避免了冲突想个人化方向去发展。
第三种方法，比较激进就是你可以人为制造冲突解决矛盾。还是德国大众汽车的那个例子。总裁德媒奥入股公司之后发现虽然是造一辆车，但很多部门的员工竟然从来没有面对面接触。这导致发生冲突的时候，他们根本无法产生互信。一个办法让大家聚在一起吵一架，组建了一个协同设计实验室就是不同部门的员工会定期在这里聚会利用两天时间提出各自的需求并且能充分争吵。这的交锋不会带来最终方案但是通过这个过程。天然存在的矛盾被释放出来了双方的利益。大众的这个协同设计实验室表面上是制造了更多冲突，其实呢，是把冲突控制在了意见不和的层面，而没有让它扩大到关系冲突层面
