《卓有成效的管理者》第四章 读书心得（上）

第四章  如何发挥人的长处

一个企业的最终效益依赖于每一个员工的贡献。如何让部门里每一个岗位及岗位上的人做出贡献，产生绩效，那就要看部门或团队的管理者对人的管理是否有效了。

让一个人发挥价值和贡献是管理者的任务和职责，也是管理有效性的直接体现。总之，管理者的任务：运用每一个人的才能和知识，并让其充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长（P118）！

本章内容看似简单，细读却耐人寻味。有的地方甚至有些晦涩不得其奥义，有的地方直指我们的问题却不觉知。

所以，对于管理者，特别是作为人事干部，应该多读几遍，需结合自己的工作和用人的方略及行为，检讨一下成功与失败的地方，相信收获会更大。

发挥人的长处，看似容易，实践起来却有诸多问题，因为人的问题永远不是单一面的问题。这里的“人”包括我们自己、我们的上司以及我们管辖的下属。以下就从这3个方面分享一下本章所学，如何“见人之所长，用人之所长”。

1. 用下属之所长

下属是我们主要且直接的管理人群。发现并发挥下属的长处是管理者必须要具备的不可或缺的素质，也是一个部门、企业的工作是否有效的关键（P110）。一个管理者如果不能见人之长，避其之短，着眼于发挥人之所长，那么这个管理者本身就是一个弱者（P86）。

没有识人的慧眼，没有用人的胸襟和胆识。这样的管理者也不可能带出虎狼之师卓越团队！这里有2个问题要解决，一个是如何识人，一个人如何用人。

A  如何择人（识人）

1)  依据：此人能做什么？有什么长处？其长处可否有助于完成工作目标。

2）敢于择人，敢于任用。

尽量挖掘下属的长处，是管理者对企业必须承担的责任和义务。上司对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权利。用人之长，不仅是有效性要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任（P109）。这是书中一段话，我觉的非常好。管理者就要敢于在团队中不停的找到团队成员的优点，时时刻刻都要琢磨着这些人我打算怎么用，这样才能在团队或工作缺人手时，可以变被动于主动。随时任用这样的人，于员工的挑战和激励、于公司部门都是益处，何乐而不为。

对人力资源部亦然，其实轮岗计划、策略性调岗都有助于我们对员工优点的挖掘和培养。另外，管理者对员工要敢用，尽管有时任用人未必能成功，但只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注（P109）。

3）规避识人陷进

a 总想找到完美之人:  成熟性格兼具完美才能的人不存在。不要妄图遇见，只会错失能人。

b 把缺点放大：一个人优点越明显，缺点往往亦明显。这是常态。管理者用人之所长，就要有容人之短的胸襟。只要他的缺点能够规避，不妨碍其长处发挥即可不考虑。只关注此人长处，其他性格上、习惯上的毛病可以通过合作和引导逐步规避。

c 喜欢用听话的庸人，不喜尖锐的能人: 这是我们在工作中常遇到的情况。因为能人经常会让你不舒服，甚至经常呛到你。但是我们要明白一点，用人的目的是要做事成事的，完成目标的。书中说“三个臭皮匠往往抵不了一个诸葛亮”，深以为然。臭皮匠好使，但不成事啊。真正能解决问题的还是需要像诸葛亮这样的能人。决定团队水平的是团队中的长板，也即那些有能力解决问题的带刺的能人。我们的很多贡献，能人功不可没。所以挖掘培养任用能人是管理者的本事和职责。

B  如何用人

1）卓有成效的管理者用人原则（书中4点）

a  设置常人可胜任的职位要求：对自己的管辖职能的岗位设计要合情合理，普通人要能胜任。否则，就会一直“虚位以待”。

b  职位要求要严格，涵盖要广：这个原则我们人事和部门管理者常犯。特别是在发布招聘广告时，以为写的越具体，越容易搜索到人；内容越多，人才投递会越精准。对这部分内容我也有疑惑或不解，需进一步学习。但我认为这里的职位要求严格是一种任职资格的底线要求，不能太过于具体，以便有更多的有缺点的能人能跨过这道坎为企业所选。所谓涵盖要广，应是指工作内容尽可能的涉及面要广，有挑战性，但不能太难，且不要过于刻板，这样可以让某一方面有特长的人也觉得可以胜任，让能力高或低的人觉得有尝试的愿望和挑战机会。这样我们选聘的机会才会多。

c 多考虑此人能做些什么？而不先考虑职位要求：这一点应该是我们用人首先考虑的一个点。无论是招人，还是内部任用晋升，我们首先考虑的应该是这个人的长处、能力和贡献、目标的对接，而非这个人的短板。评估一个人不能学医生诊病。面谈考评时，我们也要聚焦一个人的长处和潜能的培养，而非放在其缺点上，这点真是很受用。与其花精力治愈“顽疾”，不如花同样的时间和精力把优势充分发挥出来。

d 用人之长，必先容人短：孔子有云：用人之长，天下无不可用之人，用人之短，天下无可用之人。毋言了。其实，团队中管理者要做的很重要的一项工作就是客观的评估你的下属，并合理搭配班子、进行性格互补和工作分配，按流程咬合、做好人性的制衡。这就是容人之术。

2）用人注意事项

a  用人铁律：只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人（P105）。

有能力的人，到哪里都能撑得起一片天。越是你觉得能力强，离不开他的人，越要放手让这样的人去折腾，给他机会，这才会激发一个人的活力和潜能。

相反，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情调职，这是管理者的责任（P106）。文中对这段话有长足的陈诉和案例。挺有触动。这也是我们很多干部在工作中不觉知的一个缺点，经常会用这样的语言安利自己：总归有个人在做事，有比没有强；等有合适的人再换；他人还不错等等。殊不知这样的“爱心”不仅对其他员工不公，对团队氛围有害，而且其本人也痛苦。管理者要时刻秉持这样的用人铁律。

组织中无法容留2种人：没有绩效，不可或缺。

b 重视一个人的长处，也就要对他的工作绩效提出要求（P88）。

发挥一个人的长处，一定要给他提出对应他能力的绩效要求，不要怕给下属压力和指标。不用怎么知道他的能力有多强。提要求一方面能评估下属的胜任度，一方面也能让下属保持挑战的激情，避免索然无味的工作。对下属敢提要求，严格要求的上司才是一个真正有爱心负责人的上司。

此外，书中还提到一点很重要，管理者一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，并把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上（P117）。也就是要求管理者要善于挖掘团队中领头羊，并树立标杆影响跟多的人。这样团队的贡献和组织的效益才会增长。

未完待续……