“评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。”
----戴维尤里奇
引言
戴维尤里奇说：评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
对于想成为业务伙伴的HR来说，带来什么价值也同样重要，首先要想清楚HR能够带来的价值，才能在价值上匹配适合的方法论。
问题一
HR应该成为业务的什么角色？什么样的角色构成业务伙伴？
HRBP是一种岗位吗？
其实并不是，HRBP更应该是一种思维。
每个HR都应该具备业务伙伴的思维，要想办法和业务产生更多的连接，为业务创造价值，建立和业务部门之间的信任关系。
如果想成为一个合格的受信任的业务伙伴，HR要具备如下的四种角色：
问题二
在每一个角色中，HR最重要要做的事情有哪些？有哪些经典可用的方法论？
角色1
“人事”专家
组织的目标，最终是通过人的行为达成的，而成为一个人事专家，最重要的找到组织的“人才哲学”。
做好如下几件事，可以帮助你成为一个优秀的“人事”专家：
① 运用测评工具，识别行为背后的隐性的能力/特质/动机等，形成业务的人才画像；
推荐工具：团队角色轮，职业锚；
推荐方法：人才画像法，排序法，工作分析法；
② 构建属于业务部门的胜任力模型；
推荐工具和方法：卡片建模，四力模型；
③ 组织人才盘点；
推荐方法：APP人才盘点系统（KNX此系统功能强大，能够做到快速、准确的做好人才盘点。）
角色2
“绩效 ”顾问
成为一个合格的绩效顾问，首先要理解绩效的三种阶段，并判断目前组织属于哪一种；
A：贡献（业务刚开始的阶段）
B：完成率（组织有目标）
C：结果+过程（管理成熟度比较高）
在此基础上，作为“绩效”顾问，需要做到如下三件事：
① 根据公司成熟度，设定符合需求的绩效管理流程；
② 修正绩效评价中的强制分布；
③ 对管理者进行辅导：A目标是什么；B绩效准备度；
角色3
“变革”伙伴
作为一个“变革”伙伴，HR可以提供的价值如下：
① 在面对新的、变化的场景和事件时，要灵活使用“人才哲学的2原”，问原则→找原理→定流程，实现从个性化事件到可操作性流程的转化；
② 对变革的风险进行管理；
当变化发生时，要找到受影响最大的人，预测可能产生的风险，并进行有效的预防和处理；
③ 判断变革的准备度；
④ 定位事情，找到来源于人的力场，动力如何，阻力如何，并根据实际情况确定策略；
角色4
“组织”医生
如何找到组织的关键岗位？
①运用SN分析法，进行关键岗位的人才界定：
②形成岗位气泡图
写到最后
成为一个合格的HRBP，除了介绍到的做法和方法论外，还有很多可以尝试的方向，但请记住最重要的两点：
① 多和业务产生连接；
② 在不同的场景中，找到最有效的方法，付诸实践；
牢记角色，产生行为，输出内容，祝我们大家都成为业务信任的、不可或缺、有更多可能性的HR。
