江湖上盛行一个团建游戏，叫做“七巧板”。规则如下：

1、队员分成7组，第7组不超过两人，在中间，其余6组环绕四周，保持一定距离。位置固定后，身体不得移动。

2、各组领取任务书、七巧板。每份任务书分值不同。

3、各组任务是在规定时间内，按照任务书要求拼出相应图案。目标总分1000分。

4、任务书、七巧板可以交换，但必须通过第7组。其余6组之间不得有语言沟通和物品传递。

这个游戏之所以经典，在于其蕴含了丰富哲理，无论是关于职场发展的有效沟通、资源共享、团队协作，还是关于个人提升的科学思维训练、领导力塑造，都能从活动切入，进行合理诠释。

不过这个游戏的寓意，我无意在此详述，百度随便一搜都是大把。我想谈的，是个人参加游戏的一点感悟。

大概在去年四月，我参加总行一个很高规格的现场培训，叫做“国际化专业人才培训”。参训人员来自五湖四海、全球分支机构，职级也都很高，好多是一级分行、二级分行国际部老总，再不济也是支行副行长，像我这样来自最基层的客户经理，占比不大。

和这样一群精英一起挑战“七巧板”，结局会有什么不同吗？

不会。没有一组完成任务。

如果不是玩过一遍，估计极少有人能够挑战成功的。

但大家在游戏过程中的表现，就蛮有意思了。

比如我自己，一直处在执行层面，对工作质量的首要要求就是“不折不扣执行“。听到任务是“按照任务书拼图，抢1000分”，立刻埋头开干，刷刷刷，连着拼了好几个，是组里拼得最快最多的人。

其他小伙伴，有的积极协助热火朝天，有的淡定自若隔岸观火，有的没有立即行动，在暗自分析游戏规则和目标达成方案。

教练复盘时，揭示了完成任务的正确姿势，大家才发现，那个一直没有行动、默默分析规则的小伙伴，是离真相最近的人。因为他合计了所有任务书的总分，发现根本不到1000分，所以达成目标的方式，肯定不是把任务书逐份攻克。但他还没来得及思索到关键点，就是通过中间传递信息的第7组，实现与其他6组信息互通，成果共享。

而我这种二话不说直接开干的方式，一开始就注定了不可能抵达终点。

努力很重要，执行力很重要，但它们，都比不上理解规则、判断方向的重要。方向错了，越努力只会离目标越远。

以终为始，是我从这个游戏中，学到的最深刻的一课。

之所以想起这个游戏，源于我最近面临的一项工作任务。

前不久我和另一个小伙伴一起，被临时借调至二级分行信贷管理部，负责一项为期三周的检查工作。第一周检查结束了，跟领导汇报阶段性成果，领导评价是：“没有重点，缺乏深度。”

问题出在哪里呢？通过与领导沟通，我判断，问题在于自身对检查重点的认识不到位，没能为检查小组的同事们做好方向引导。

因为这项工作是临时接下来的，前任负责人休产假了。检查清单梳理、检查重点筛选、检查方案拟写都是前任完成的，我只是接着做执行的部分，没有机会亲自了解领导意图，其间存在理解偏差。

所以我把银监会、总行、分行关于这项检查的安排部署、实施方案全都找来详读，彻底了解各层面对这项工作的目标定位后，重新梳理检查重点，制定下一步行动计划，与领导沟通确认。

领导认可新梳理的检查要点，但要求不再召集检查小组，仅由我和小伙伴两人独立检查，对全辖房开贷款、平台融资进行深度调查，确保我们查过的范围，是可以放心交给银监检查的。并且，只给我们一周时间。

在这里，我和小伙伴之间产生了分歧。

小伙伴的意见是，按照领导意思，火速开展检查，在她规定时间内，把指定范围查完，给领导个交代。

我的意见是，先澄清问题，明确目标。因为时间很紧，所以更不能草率应对，眉毛胡子一把抓，而要周密规划，确保每一步都不浪费，所谓“磨刀不误砍柴工”。

我们的目标是，牵头开展一项很重要的检查，以应对4月即将进场的银监检查组。（我们的目标并不是应付领导。）

我们的工作成果呈现方式是：检查报告、检查表、整改问责情况表等一系列的东西，报送到内控合规部及上级行。（我们的工作成果并不是在检查结束后，交出一份工作底稿：领导请看，这是我们一周查出的问题。）

那么这么多事，可能在一周内完成吗？有可能，但深度无法保证。

而领导要求深度，要求经得起银监复查。

这么重大的责任，居然交给两个新手？

比较可能的解释，是领导其实心中有数，毕竟每年都要检查很多轮，辖内那些重点客户的风险点，领导心里门儿清。

那么交给新手，撤掉经验丰富的检查小组，意图何在？

原因可能有几方面：一种可能是，在紧张的季末冲刺阶段，抽调支行人员组成检查小组，领导需要承受来自各行行长的压力；另种可能是，领导认为抽调人员参与检查的方式效果不明显；还有种可能是，领导想要锻炼我们两个新手的业务能力。

以上猜测，只有最后一种跟我们的工作目标直接相关。如果猜测属实，那么如何才能体现业务能力？

做出一份专项检查报告来，分析辖内该贷款品种发展现状、实质风险点，详述整改建议、风险防控措施。

这个能够短时间内实现吗？能。把前三年的检查结果翻一遍，把涉及目标客户的问题拎出来，大致有个方向；把目标客户最近一期风险分析报告找出来，交叉验证；最后一步才是沉进目标客户贷款资料，针对性筛查。

心中有个全貌，先在大方向上保证不跑偏，那么报告的形成，就是水到渠成了。

至此，答案似乎已浮出水面。接到任务不是第一时间跳转到解决方案，而是先理清思路，明确方向，以终为始，因为终点是什么，决定了我们抵达的路径和方式。

可能这样的问题，在管理扁平化、沟通效率高的互联网企业中较少存在。理解偏差，在一开始布置任务的时候就该彻底消除了。但国企特色如此，不可能把这些问题向领导逐个确认了再来开展工作，只能揣摩+试错。

我不能确保我的方向绝对正确，我只能在两三天内，完成一份专项检查报告，去向领导汇报，确认方向是否需要调整，以及争取后续支持。

以及，和小伙伴认真沟通我的想法和思路。我通过切身经历学到“以终为始”这一课，我不允许自己在同一个地方，摔倒两次。