以利润为中心的企业设计
在过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的。
为什么这些市场占有率的领先者，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了很多行业的进入门槛和服务成本。
注：共享单车、共享网约车是风险资本对行业影响的典型案例。
盈利模式及运用企业
注：以上表中的内容仅供参考，这本书是在1997年出版的反映是那个时候美国市场的情况，目前已经进入互联网后期、数字智能前期且全球市场出现逆全球化浪潮。盈利模式已经产生了千变万化，一定要选择适合自己组织的。
组织文化：盈利心理学
公司必须重塑盈利理念，并将这一理念视为公司文化的核心要素。
◆摒弃花钱大手大脚的做法；
◆只买二手设备，对设备进行改造适应我们的操作系统；
◆利润需要一点一滴地积累。
注：国内市场消费降级现象已经成为主流，其主要原因是目前大环境下，组织对生存的担忧，个人对收入稳定的担忧。
客户盈利能力
有关客户，你需要弄清楚以下3个基本问题：
1.最有利可图的客户是哪些？
2.在有利可图的客户群体内，哪些客户具备最大的利润增长潜力？
3.为了有效满足这些客户的需求并促使利润增长，应当进行何种结构与水平的投资？
◆在许多公司里，分析结果显示，有10%~15%的客户无利可图。
◆分析客户的盈利潜能会对公司产生巨大的释放效应，它激发了无数早就应当做出的决策。
◆客户盈利能力分析为重点突出的投资过程奠定了基础。
注：对客户分类分级显得尤为重要，专注于优质客户是无二的选择。
保护企业盈利能力：为企业创造战略控制点
战略控制的目的是保护企业设计创造的利润流，防止竞争和客户造成的负面影响。没有战略控制点的企业设计就像一艘舱底带洞的船，会很快沉没。
注：以前看战略类书籍和资料时对战略控制点语焉不详导致我也很迷惑，这一节对战略控制点是描述令我茅塞顿开。2025年的战略管理工作一定将战略控制点融入其中。
战略控制点指数
我的企业设计的价值是什么
以利润为导向的企业设计能为股东创造价值。
注：在目前的大环境下，为社会创造价值，为员工保住更多的就业岗位和福利显得尤为重要。
注：作者引入了5个指标来衡量企业设计的价值，这一点很值得学习和借鉴。价值不好衡量，可以采用定性方式和定量方式，定量是大家更容易接受的方式。
总结：《发现利润区1》前3章主要介绍了以客户和利润为中心的Why、What和部分How。为我们开了一块天窗，具体How参见第三部分。
